Япония

[DRAGON_KGZ]

Японцы- Дети Великой Степи!

Японская группа входит в АЛТАЙСКУЮ СЕМЬЮ наряду с

Монгольской

Тюркской

Корейской

Тунгусо-Маньчжурской!

Так что ВСЕ МЫ БРАТЬЯ! :tw2: :kg1: :kz1:

-HALMG-KYRGHYZ-KAZAKH-MONGHOL-KHANGUK-NIPPON-

Бир тууган !

[БiрАтан]

вот нашёл забавную заметку

Мурат Ауэзов: Казахский ген. Японцы утверждают, что их предки происходят из казахских степей

10:03 28.03.2009

Источник - Литер

Постоянный адрес статьи - http://www.centrasia.ru/newsA.php?st=1238223780

…культуролог Мурат Ауэзов видит очень много общего между казахами и японцами. По его словам, японцы полагают, что их далекие предки пришли на Японские острова с территории нынешнего Казахстана, где они проживали предположительно южнее Балхаша и на Алтае…

[DRAGON_KGZ]

Вот карта народов Великой Степи!

birth

http://www.elista.org/forums/index.php?act...ost&id=7424

map

http://www.elista.org/forums/index.php?act...ost&id=7425

logo

http://www.elista.org/forums/index.php?act...ost&id=7427

[БiрАтан]

загружу лекцию Ивана Сергеевича Целищева, где он сейчас не знаю, в 2001 году был в Осаке, уверен за это (размещение лекции) он на меня не обидится

ПОСЛЕВОЕННОЕ РАЗВИТИЕ ЯПОНСКОЙ ЭКОНОМИКИ. УСЛОВИЯ И СРЕДА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ФИРМ. ЯПОН-СКАЯ МОДЕЛЬ УПРАВЛЕНИЯ ФИРМОЙ.

И.С. Целищев

I. ЭТАПЫ ПОСЛЕВОЕННОГО РАЗВИТИЯ ЯПОНСКОЙ ЭКОНОМИКИ.

1) Послевоенное восстановление (1945 – 1949)

По сути, централизованное управление, централизованное распределение ресурсов. Цены и объемы производст-ва устанавливаются в централизованном порядке. В то же время, под контролем по инициативе американской администрации осуществлены роспуск дзайбацу (финансово-олигархических групп), реформа трудовых отноше-ний, земельная реформа, положившая конец помещичьему землевладению. Созданы предпосылки для развития современного капитализма, построенного на отношениях конкуренции и олигополии.

2) Период быстрого роста, обусловленного «специфическим спросом» на японские товары в связи с войной в Корее (1950 – 1953).

3) Период высоких темпов роста, или «японское экономическое чудо» (1955 – 1973) (ежегодный темп роста –  10%)

• Высокий темп расширения и обновления основного капитала

• Массированное банковское кредитование («перекредитование») производства, поддерживаемое госу-дарством и Банком Японии, государственная программа займов и инвестиций

• Целенаправленная поддержка государством отраслей-лидеров

• Благоприятная для фирм ситуация на рынке труда, в частности, возрастная структура трудоспособного населения (высокая для работников молодого и среднего возраста)

• Переход к массовому потреблению, волны высокого спроса на широкие группы товаров длительного пользования, которые для большинства японских сетей стали составлять как бы обязательный «джент-льменский» набор (в частности, электробытовые приборы, телевизоры, стереосистемы, автомобили);

• Революция в сфере обращения (прежде всего распространение супермаркетов);

• Сравнительно невысокий уровень государственных, особенно военных расходов и, соответственно, низ-кий уровень налогообложений;

• Высокий уровень сбережений домашних хозяйств;

• Высокая трудовая мотивация, партнерские отношения труда и капитала;

В 1968 году Япония выходит на второе место в капиталистическом мире по объему ВНП и становится одним из крупнейших экспортеров.

4) 1973 – 1975 год. «Первый нефтяной шок»

5) 1975 – 1974 гг. Период «стабильного роста» (среднегодовой темп роста – примерно 5%)

Структурный поворот в сторону техноёмких, низкоёмких, сберегающих отраслей (микроэлектроника, биотех-нология, робототехника, новые материалы). Значительные достижения в области энерго- и ресурсосбережения. Повышение доли сферы услуг.

6) 1979 – 1980 гг. «Второй нефтяной шок»

«Шок» пройден сравнительно безболезненно, но рост экономики в первой половине восьмидесятых годов был сравнительно вялым. К последствиям «шока» прибавилось воздействие удорожания йены.

7) Вторая половина 80-х годов. Новый виток высоких, по меркам индустриально развитых стран, темпов роста (примерно 4 % в год). Рост продолжается, несмотря на почти двукратное повышение курса иены к доллару в середине десятилетия (после «соглашения Плаза»). Япония становится мировым не только промыш-ленным, но и финансовым центром – в частности, крупнейшим кредитором и лидером по масштабам официальной помощи развитию. Японские банки выходят в лидеры по размерам активов, японские фирмы резко увеличивают прямые инвестиции за рубежом. Стремительно растет личное потребление.

В то же время возникает так называемый «эффект мыльного пузыря». Бурный экономический рост и высокая инвестиционная активность толкают вверх цены на землю и курсы акций. Для Японии особую роль играет еще и фактор сверхконцентрации экономической деятельности в двух мегаполисах (Токио и Осака), которая еще боль-ше усиливает повышательное воздействие на цены земельных участков. В этих условиях возникает значитель-ный, чисто спекулятивный спрос на земли и акции (со стороны тех, кто желает купить исключительно для пере-продажи). Такой спекулятивный спрос вызывает как бы дополнительную, причем растущую, «Накидку» на цены, которая и составляет «мыльный пузырь». Между тем, как фирмы, так и индивидуальные потребители и домашние хозяйства, имея земли и акции, чувствовали себя весьма уверенно, без особых забот расширяя инвестиции и по-требление. За этим стояла уверенность в том, что если вдруг появится срочная потребность в ликвидности (в деньгах), ее можно будет легко удовлетворить, продать земли или акции.

В самом начале 90-ъ годов разбухший «пузырь» лопнул и начался период длительной депрессии.

8) 90-е – начало 2000-х годов. В среднем крайне низкие (менее 1% в год) темпы роста, в отдель-ные годы – абсолютное падение реального ВВП. Действует «эффект активов со знаком минус». Цены на землю падают, наблюдаются также волны стремительного падения курсов акций. Реальная зарплата, реальные доходы семей стагнируют, а со второй половины десятилетия просматривается тенденция к снижению. Личное потребле-ние практически не растет, инвестиции вялые. Резко сокращается банковское кредитование, банки накопили ог-ромное количество невозвратных кредитов. Растет число банкротств.

В то же время происходят важные сдвиги, как в экономической политике государства, так и в стратегии фирм. Государство переходит от стимулирования конъюнктуры при помощи массированных «вливаний» бюджет-ных средств (прежде всего роста расходов на «общественные работы», т. е проекты в области инфраструктуры) к политике структурных реформ. Структурные реформы – это широкое и не всегда строгое понятие. Они включают в себя приватизацию, широкий набор мер по дерегулированию, реформу системы социального обеспечения, ре-форму государственных финансов и т. д....

Фирмы, прежде всего крупные, предприняли существенные усилия по рационализации, сокращению избы-точной рабочей силы, перестройке структуры производства (сосредоточение на отраслях и производствах, где данная фирма имеет конкурентные преимущества), повышению прибыльности. В итоге в 2003 году крупные ком-пании Японии вышли на рекордно высокий уровень прибыли.

Сейчас темп роста японской экономики повышается, в ближайшие два года (2003, 2004 г.), по-видимому, рост составит около 3%, дефляция, реально 0,6 %. Возможно, длительная депрессия продлена.

II. ЯПОНСКИЙ «КОРПОРАТИВНЫЙ КАПИТАЛИЗМ»

Особенности корпоративного управления.

В Японии сформировалась весьма специфическая система собственности на акции и корпоративного контро-ля. Доля индивидуальных акционеров в собственности на акции здесь невысока, основная часть акций сосредо-точена в руках акционеров – юридических лиц (по оценкам, в 70-у – 80-е годы эти доли составляли соответст-венно около 30 и 70%, по настоящее время существенных изменений в этом соотношении не произошло). Основ-ные акционеры – юридические лица - это те же корпорации, включая, естественно, банки и другие кредитно-финансовые институты. Институциональные инвесторы в Японии до последнего времени не получили значитель-ного развития, и их доля в акционерной собственности до последнего времени была низкой.

Весьма значительная часть акций (по ряду оценок – примерно четверть) подпадает под систему взаимной собственности: т. е. Корпорация А. владеет акциями корпорации В., а корпорация В. – акциями корпорации А. (причем в роли одной из корпораций может выступать и банк). Иными словами, для «средней» Японской корпо-рации четверть ее акций принадлежит корпорациям, в которых она сама является акционером.

Цель взаимного владения акциями – не мобилизация (для корпорации – эмитента) и не максимизация диви-дендов (для корпорации – акционера). Основные цели – это закрепление длительных деловых отношений, осно-ванных на взаимном доверии, и создание системы защиты от поглощений (скупки акций) агрессивными внешними инвесторами (особенно зарубежными)

Этика деловых отношений предполагает, что акции, находящиеся «во взаимном владении», т. е. Акции парт-нера, нельзя продавать на рынке, по крайней мере, без согласия последнего. Поэтому система взаимного владе-ния получила название «политика обеспечения стабильных акционеров».

Система взаимного владения акциями действует не только на двустороннем, но и на многостороннем уровне. Она является одним из основных факторов, цементирующих межфирменные группы, в том числе шесть ведущих финансово-промышленных групп страны («Мицубиси», «Мицуи», «Сумитомо», «Санва», «Фудзи», «Дайити Кан-гин»)

Логически система взаимного владения акциями в условиях бесспорного преобладания собственности юри-дических лиц полностью согласуется со следующими особенностями японского корпоративного капитализма:

a). роль рынка капитала в мобилизации компаниями финансовых средств сравнительно невелика; подав-ляющая часть средств мобилизуется посредством займов у банков; фактически каждая японская компания (как крупная, так и небольшая) имеет свой «основной банк» (main bank), которому принадлежит центральная роль в обеспечении кредитования;

. уровень дивидендов в японских компаниях невысок; как невысок, по международным меркам, и уровень прибыльности. Конечно, нельзя сказать, что японские фирмы игнорируют цель обеспечения прибыльности, но очевидно, что для них есть цели более приоритетные: долговременный рост организации, расширение производ-ства, увеличение доли рынка, стабильность.

Структура акционерной собственности обусловила и весьма специфический тип корпоративного управления.

Взаимная собственность на акции по существу означает, что корпорации контролируют друг друга. Иными словами, менеджеры контролируют друг друга. Но в реальной жизни менеджеры заняты, прежде всего, делами своей корпорации и, пока не происходит ничего чрезвычайного, в дела своих коллег из корпорации – партнера предпочитают не вмешиваться. Иными словами, менеджеры (как представители основных акционеров) дают друг другу «свободу рук» и, главное, не требуют друг от друга максимизации прибыли и дивидендов на коротких от-резках времени.

В то же время «прочие» акционеры, прежде всего индивидуальные, не имеющие отношение к системе взаим-ного корпоративного контроля, практически не пользуются влиянием. Их собственность распылена, а «голос» не слышен.

В этих условиях менеджеры получают возможность спокойно, без излишнего давления со стороны акционе-ров, требующих максимизации прибыли, причем на коротких отрезках времени, осуществлять долговременные программы, или стратегию корпоративного развития, осуществлять рассчитанные на долговременную перспекти-ву инвестиции, разработку и внедрение новых технологий и видов продукции, обучение и переобучение работни-ков и т. д.

Вместе с тем, отсутствие достаточно серьезного контроля со стороны акционеров ведет к тому, что размыва-ются критерии оценки эффективности управления. Не действует или плохо действует система ответственности за принятие ошибочных, а то и безответственных управленческих решений, и что в ряде случаев ведущие корпора-ции страны, по сути, попадали в зависимость от гангстерских синдикатов (проблема так называемых «сокайя»).

В настоящее время система корпоративного управления в Японии претерпевает значительные изменения. Масштабы взаимной собственности на акции существенно сокращаются, поглощения или де-факто поглощения японских компаний иностранным капиталом перестали быть табу, несколько десятков японских корпораций заре-гистрировались на западных биржах. Заметно растет активность институциональных инвесторов, прежде всего зарубежных. В самой Японии усиливаются требования повышения транспарентности корпораций. Отсюда – явный рост внимания к прибыльности и внимания менеджеров к «внешним акционерам», требующим повышения при-быльности

До последнего времени для японской корпорации ее работники были важнее, чем «внешние акционеры», а стабильность организации – в частности, занятости – важнее, чем прибыльность. Сейчас этот подход коренным образом пересматривается. Японские корпорации становятся более «капиталистическими».

III. ЯПОНСКАЯ МОДЕЛЬ ВНУТРИФИРМЕННОГО УПРАВЛЕНИЯ

Краеугольным камнем японской модели управления фирмой является практика так называемого «пожизнен-ного найма» (точнее – длительного найма) постоянных работников. Хотя это не «прописано» ни в каких докумен-тах, при найме фирмой постоянного работника, обе стороны исходят из того, что последний сможет работать в данной фирме до конца своей трудовой карьеры, т. е. до выхода на пенсию. Такова как бы исходная «рабочая Схема».

Это не значит, что в реальной жизни японские наемные работники не меняют место работы. Фирма, с другой стороны, имеет право уволить постоянного работника. Хотя предусмотренные трудовым законодательством про-цедуры весьма сложны и сделать это нелегко.

Вместе с тем, хотя «Отклонения» от рабочей схемы, конечно, есть, средний срок работы на одной фирме для японского наемного работника больше, а переходов на работу в другую фирму – меньше, чем для западного.

Японские фирмы привержены практике единовременного «массового» приема на работу (в начале каждого финансового года, т. е. В апреле) выпускников ВУЗов, специальных и высших школ. Так называемый «промежу-точный найм», т. е. Прием работников с трудовым стажем, как в начале, так и в течение финансового года, прак-тикуется значительно реже.

Японские компании стремятся получить как бы «сырой человеческий материал» и начать, с прицелом на дли-тельную перспективу, обучать его с учетом своих особенностей и потребностей. Внутрифирменное обучение, в том числе и особенно обучение на рабочем месте, является важнейшей составляющей японской системы управ-ления.

Другая важнейшая составляющая – практика внутрифирменных ротаций (on – the - job rotation). Белым во-ротничкам (управленческому и техническому персоналу) стремятся дать возможность «пройти» через различные подразделения и (или) освоить различные участки работы. Синим воротничкам (т. е. тем, кто работает непосред-ственно на производственной площадке) также предоставляется возможность менять рабочее место, осваивая различные, новые для себя производственные операции. Ротации способствуют тому, что работники приобретают разнообразные знания и навыки, смотрят на вопросы деятельности под широким углом зрения. Важно и то, что более разнообразным становится содержание труда.

В периоды падения конъюнктуры и сокращения спроса японские компании не проводят массовых увольнений или «лэй-оф» по западным образцам. Их философия заключается в том, что лучше «придержать» своих постоян-ных, специально обученных и знающих дело работников, чем сокращать их и потом, когда конъюнктура пойдет вверх, искать кадры на стороне. Такой подход ведет к тому, что появляется избыточная рабочая сила, но с этим японские фирмы (по крайней мере, до последнего времени) мирились.

В то же время, наряду с постоянными работниками, широко практикуется найм временных работников; ра-ботников, занятых неполный рабочий день – т. е. Непостоянных работников. В последнее время их доля заметно растет. Распространяется и практика трудовых контрактов на ограниченный срок.

Следующая важнейшая составляющая японской системы управления фирмой – повышение зарплаты с выслу-гой лет. Логически она тесно связана с системой «пожизненного найма». Традиционно в зарплате японских ра-ботников большой вес занимает компонент, связанный с выслугой лет (относительно компонента, обусловленного местом и характером работы и трудовыми показателями).

Во второй половине 60-х годов значительная часть японских компаний стала переходить к так называемой системе «градирования (оценки) квалификации»: т. е. чем выше квалификация, тем выше зарплата. Однако на деле, как правило, получалось так, что оценка квалификации повышалась пропорционально трудовому стажу, т. е. Де-факто сохранялась та же система выслуги лет.

В последнее время большая часть крупных японских фирм заявляет о том, что критерий выслуги лет либо ликвидирован вообще, либо перестал рассматриваться как приоритетный. На первое место выходят такие крите-рии, как должность, значимость и сложность работы, мера ответственности, трудовые показатели (уровень дос-тижения поставленных целей). Усиливается дифференциация в уровне оплаты труда работников одного возраста и одного административного уровня; работникам, достигающим высоких результатов, подчас дают возможность получать высокую зарплату, чем у работников на один-два ранга выше, но имеющих «обычные» трудовые пока-затели. В то же время изменения в этом направлении идут медленно и противоречивы. Белых воротничков они касаются в значительно большей степени, чем синих. Кроме того, в нынешних условиях обострения глобальной конкуренции, в целом уровень оплаты труда в Японии (по сути самый высокий в мире) подвержен действию сильных ограничителей.

И, наконец, еще одна важная особенность японских фирм заключается в том, что основные вопросы трудо-вых отношений решаются на уровне фирмы (а не отрасли) путем переговоров администрации и профсоюзной ор-ганизации данной фирмы, причем обе стороны склонны искать компромисс. Характерная для Японии система «корпоративных профсоюзов» обеспечила фактически бесконфликтное развитие отношений труда и капитала.

МЕЖФИРМЕННЫЕ СВЯЗИ. ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ КРУПНЫХ И МЕЛКИХ ФИРМ.

Главное – это отношение производителя, прежде всего производителя конечной продукции, с поставщиками или субподрядные системы.

Основные особенности

1. Долговременные отношения. Большинство японских фирм поддерживает связи с поставщиками на постоян-ной основе. Контракт на поставки обычно заключается сроком на 1 год, но, как правило, продлевается год за годом.

2. Отношения не ограничиваются куплей-продажей, а имеют многоплановый характер (можно сказать, сущест-вует своего рода «пакет отношений»). Они включают техническое руководство со стороны крупной компа-нии, помощь в подготовке кадров, интенсивный обмен информацией, тесные персональные связи, возможно, кредитование и владение акциями и т. д.

3. В Японии получили распространение «субподрядные пирамиды». Иными словами, субподрядная система вы-страивается в несколько этажей. Головная компания напрямую поддерживает отношения лишь с субподряд-чиками первого этажа, у каждого из них в свою очередь есть своя группа поставщиков (второго этажа) и так далее.

4. В отношениях головной фирмы с поставщиками присутствуют и элементы конкуренции. Как правило, одни и тот же промежуточный продукт закупается одновременно у нескольких поставщиков, и, более того, их доли могут варьироваться в зависимости от производственных показателей. Бывает, что одно и то же изделие производит как завод головной компании, так и фирма субподрядчик, что тоже стимулирует конкуренцию. Смена поставщика, переход на закупки у «внешней», не входящей в субподрядную группу фирмы тоже воз-можен, но только после того, как исчерпаны все возможности вывести субподрядчика на приемлемый уро-вень конкурентоспособности.

5. Сам субподрядчик как правило работает по заказам не только своей головной компании, но и еще несколь-ких фирм, что способствует усилению его производственно-технического потенциала, позволяет реализовать эффект масштаба производства и т. д. Вместе с тем основная часть поставок (к примеру, 60-70%) приходится на головную компанию.

ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ЭФФЕКТ СУБПОДРЯДНЫХ СИСТЕМ ЯПОНСКОГО ОБРАЗЦА.

1. Снижение себестоимости продукции, т. к. на субподрядных фирмах зарплата значительно (на 40-50%) ниже, чем в крупных головных компаниях.

2. Субподрядные фирмы играли роль «буфера» в периоды падения конъюнктуры: крупные фирмы сокращали заказы субподрядчикам и загружали собственные заводы.

3. Эффект специализации. Ведущие субподрядные фирмы в сфере своей специализации достигали более высо-кого уровня, чем головная фирма.

4. Умение и готовность удовлетворять мельчайшие запросы головной фирмы в отношении спецификации, каче-ства, сроков поставок и т. д. Не случайно именно в Японии в условиях специфических субподрядных отно-шений впервые на полную мощности заработала система поставок «точно в срок» (just in time). Вместе с тем в дальнейшем аналогичная практика получила распространение и в Америке, и в Европе.

5. По мере роста производственно-технического потенциала субподрядчиков они стали активно участвовать в исследованиях и разработках, в проектировании. В частности, сложились (между головной компанией и суб-подрядчиком) новые отношения, получившие название «дизайн-ин», когда, приступая к проектированию но-вой модели автомобиля, электронного продукта и т. д. головная компания поручает проектирование его от-дельных деталей, узлов, компонентов своим субподрядным фирмам. В результате значительно сокращается цикл проектирование-производство. Вместе с тем в последнее время появились и слабые стороны субпод-рядных систем. Сейчас они претерпевают глубокие изменения.

Слабые стороны таковы:

1. «Жесткий» характер связей. В реальной действительности трудно переключиться, особенно за короткий от-резок времени, на альтернативного поставщика, даже если это экономически оправдано.

2. Преимущество низкой себестоимости исчезло, поскольку по международным меркам, особенно по сравнению со странами с нарождающимися рынками, себестоимость и на субподрядных фирмах оказывается высокой.

3. Информационная революция, Интернет, виртуальные рынки намного расширили круг потенциальных дело-вых партнеров. Подобрать надежного поставщика, готового удовлетворять мельчайшие индивидуальные за-просы заказчика, во многих случаях стало возможно и без особых отношений со своим узким кругом субпод-рядчиков.

4. В Японии к субподрядным относится примерно 2/3 мелких и средних фирм обрабатывающей промышленно-сти. Очевидно, широкое распространение субподрядных отношений своей оборотной стороной имеет отста-вание (прежде всего от США) в развитии венчурного бизнеса, в разработках мелкими и средними фирмами собственных оригинальных товаров и технологий.

Основные направления эволюции межфирменных связей.

1. Рост разнообразия форм связей, активизация трудовых отношений за пределами традиционных межфирмен-ных групп.

2. Укрепление горизонтальных связей мелких и средних фирм, в том числе с целью разработки оригинальной продукции.

3. Связи с ведущими субподрядчиками сохраняются и даже укрепляются, когда речь идет о ключевых деталях и компонентах, требующих высокого технологического уровня, специализации и отношений доверия заказчика и поставщика; либо же когда речь о взаимодействии при разработке нового продукта. Вместе с тем то, что можно безболезненно приобретать на «свободном рынке», приобретается на свободном рынке.

4. Ведущие субподрядчики превращаются в поставщиков специализированной продукции в глобальном масшта-бе. Большинство субподрядчиков, однако, сталкивается с существенными трудностями.

5. Головные компании практикуют выставление оценок своим субподрядчикам по основным показателям: на-пример, технический уровень, контроль качества, себестоимость, сроки поставок (насколько выдерживается график). Те, кто получает хорошие оценки, остается в числе поставщиков. С получившими неудовлетвори-тельные оценки, отношения прерываются.

ЯПОНСКАЯ МОДЕЛЬ: ПРИЧИНЫ УСПЕХА, ПРИЧИНЫ КРИЗИСА.

Японская экономическая модель более чем успешно решила задачу создания мощного производственного по-тенциала (прежде всего в отраслях массового производства в тяжелой промышленности) в чрезвычайно короткие исторические сроки. Решение этой основной задачи стало возможным благодаря тому, что удалось отладить ме-ханизм переброски огромных финансовых ресурсов компаниям-производителям на крайне выгодных для них ус-ловиях и одновременно во многом оградить их от жесткого давления «невидимой руки» рынка. Логика функцио-нирования японской экономической модели показана в схеме №1

Схема 1 Японская экономическая модель: логика

Низкие процентные ставки удерживаются вследствие государственных регламентаций величины процента по вкладам и кредитам и политики низких учетных ставок, проводимой правительством и Банком Японии. Государственный протекционизм в отношении банков и других финансовых институтов (жесткое разграничение сфер деятель-ности разных видов финансовых институтов, регламентаций «входа» и «выхода», административное руководство, крупные кредиты Банка Японии и т.д.)

 

Банки аккумулируют под низкий процент огромные средства, сберегаемые населением (в условиях, когда у до-машних хозяйств фактически нет альтернативных вариантов помещения накопленных средств) и как бы «в от-вет» («в благодарность») на опеку со стороны государства, направляют эти средства, опять же под низкий про-цент, на кредитование производителей.



Устанавливаются тесные связи банков и производства, формируется система «основных банков» («мэйн бэнк»).



Получив доступ к крупномасштабному дешевому кредиту, промышленные и другие компании стремительно нара-щивают объемы производства. Масштабные Программы государственных займов и инвестиций («второй бюджет») и создание системы государственных кредитных институтов еще больше усиливают финансирование производст-ва и ускоряют его рост.



Поскольку для корпораций основным источником мобилизации финансовых ресурсов служат банковские кредиты, их (корпораций) зависимость от рынка ценных бумаг и интерес к нему как к источнику привлечения средств ока-зываются сравнительно слабыми.



В результате взаимное владение акциями в корпоративном секторе (корпорация А. владеет акциями корпорации В., корпорация В. владеет акциями корпорации А.) становится общепринятой практикой и образует основу япон-ского «корпоративного капитализма». Основная цель взаимного владения – не извлечение прибыли, а, во-первых, участие взаимного корпоративного контроля во имя обеспечения стабильности и расширения каждой корпоративной организации; и, во-вторых, самозащита от скупки акций и установления контроля со стороны «аг-рессивных» внешних, т. е. не участвующих во взаимном владении, инвесторов, прежде всего зарубежных.



Взаимное владение акциями способствует формированию финансово-промышленных групп («сюданов»), в значи-тельной мере «закрытых» для аутсайдеров. В таких группах складывается система взаимной поддержки, позво-ляющая удерживать на плаву корпорации, положение которых оказывается под угрозой ввиду ухудшения финан-сово-экономических показателей или других причин.



Формируется система корпоративного управления, в которой позиции менеджеров сильны, а голос акционера, приобретающего акции в целях извлечения прибыли (в Японии это, как правило, мелкий акционер), фактически не слышен. Корпорации (а точнее, менеджеры как доминирующая сила) ставят интересы работников выше инте-ресов акционеров, заинтересованных в максимизации прибыли.



В результате утверждается «японский тип управления фирмой», в основе которого лежат длительный («пожиз-ненный») найм и система повышения зарплаты и служебного продвижения с выслугой лет.

Эта модель, способствовав построению в кратчайшие сроки могучего промышленного потенциала и превра-щению Японии во вторую экономическую державу в мире, в то же время изначально содержала в себе значи-тельные риски. До определенного момента – конкретно, до начала 90-х годов – эти риски существовали лишь в латентной форме, поскольку система в достаточной мере обеспечивала их нейтрализацию.

Риски и нейтрализаторы приведены в схеме 2. До начала 90-х годов нейтрализаторы (правый столбец) дос-таточно успешно гасили риски (левый столбец). В 90-е годы ситуация резко изменилась: нейтрализаторы пере-стали срабатывать. Что же произошло?

Схема 2 Японская экономическая модель: риски и их нейтрализаторы.

1. Интересы потребителя (или, шире, обеспечение ка-чества жизни, высоких жизненных статусов) на шкале приоритетов системы располагаются весьма невысоко, поскольку: 1. С расширением производства стандарты потребле-ния, изначально (в послевоенные годы, накануне эпо-хи быстрого роста) низкие, быстро повышаются, по-давляющее большинство семей становится богаче.

Кроме того:

А) низкий процент по вкладам, низкие дивиденды, отставание в развитии финансовых рынков ведут к низкой доходности финансовых активов. Иными сло-вами, накопленные деньги «не работают»; правомерно ставить вопрос так: если бы деньги «работали лучше» (т.е. доходность финансовых активов была бы «нор-мальной»), домашним хозяйствам не приходилось бы так много сберегать – и это позволило бы значительно поднять стандарты потребления; А1) низкий процент не позволяет уповать на доходы рантье, заставляя усердно работать для повышения уровня жизни; это способствует формированию и ут-верждению социокультурной среды, в которой высоко ценится «человек труда»;

А2) постольку, поскольку цены на землю и курсы ак-ций растут, собственники земельных участков (а это весьма значительная часть населения) и владельцы акций становятся богаче;

Б) Модель зачастую работает на поддержку любого производителя независимо от уровня его эффективно-сти (примеры из японской практики многочисленны: от государственных программ займов и инвестиций до Закона о крупных розничных магазинах, накладывав-шего ограничения на супермаркеты и т.д. в целях за-щиты многочисленных мелких торговых точек). Это ущемляет интересы потребителя, толкая вверх уро-вень издержек и цен, и ухудшая соотношение цена-качество; Б) утверждение системы, поддерживающей производи-теля, безусловно, способствует и росту производства потребительских товаров и услуг; в результате у по-требителя возникает ощущение – особенно когда про-изводство растет так быстро, как в Японии 50-х – 80-х годов – что в стране теперь «есть все», т.е. доступны любой товар или любая услуга. Пока это представле-ние формирует сознание потребителя, низкая эффек-тивность многих производителей и неблагоприятные, по международным стандартам, соотношение цены и качества для большинства товаров и услуг проходят незамеченными;

В) сложившаяся на фирмах практика длительного («пожизненного») найма, повышения зарплаты и слу-жебного продвижения с выслугой лет увеличивает за-траты на оплату труда, делает неопределенной связь между оплатой труда и его эффективностью – и соот-ветственно, толкает вверх цены, зажимая потребле-ние.

Под воздействием всех вышеописанных причин в оп-ределенный момент появляются жесткие ограничители личного потребления, и вялое потребление приобрета-ет структурный характер, сковывая экономический рост в целом. В) хотя система ущемляет интересы людей как потре-бителей, она весьма последовательно и надежно за-щищает их же интересы как производителей (или «людей фирмы»); результатом такой защиты является, в частности, стабильность занятости и доходов; это создае6т уверенность в завтрашнем дне, которая, в свою очередь, выступает как немаловажный фактор роста потребления.

2. Поскольку система, в тенденции, поддерживает всех производителей, включая малоэффективных, стопо-рятся необходимые структурные реформы. Если, в си-лу тех или иных причин, система утрачивает способ-ность смягчать давление рынка, низкая эффективность и адаптивность таких производителей дает о себе знать в полной мере, и экономика и общество в целом испытывают воздействие (включая и психологический шок) 2. «Основные банки», а также в какой-то мере корпо-ративные акционеры не только поддерживают, или «страхуют» каждую компанию, но и выполняют функ-цию контроля (мониторинга) над эффективностью управления ею; на неэффективные компании оказы-вается давление, чтобы заставить их провести реорга-низацию и рационализацию.

3. Возникает так называемая «моральная ловушка» для производителей, т. е. для менеджеров и работни-ков фирм, поскольку получается, что стабильная заня-тость и рост зарплаты слабо связаны с личным трудо-вым вкладом 3. Проявляется характерная для Японии высокая тру-довая мотивация («уоркоголизм»), в основе которой лежит преданность работника своей фирме в ответ на проявляемую последней «заботу» о его занятости, до-ходе и т. д.

Во-первых, политика низкого процента, которую государство продолжало и во второй половине 80-х го-дов, несмотря на бурный циклический подъем, привела к избытку «дешевых денег», тем самым фактически пара-лизовав функцию мониторинга со стороны банков и корпоративных акционеров. Не будет большим преувеличе-нием сказать, что в то время банки были готовы кредитовать фактически любую фирму и практически любые ак-ции находили спрос на рынке.

Во-вторых, начала все больше и больше размываться высокая трудовая мотивация работников («людей фирмы»), которая, несомненно, была одной из основных движущих сил японского «экономического чуда». От традиционного японского уоркоголизма «культа труда» остается не так много. Это можно рассматривать как не-избежное следствие того, что японское общество стало более «зрелым» и богатым.

В-третьих, начавшееся в 90-е годы падение цен на землю и курсов акций привело к тому, что оказался «съеденным» эффект приращения богатства, вызванный их ростом в предыдущие десятилетия. Возникла ситуа-ция прямо противоположная той, которая существовала ранее: динамика цен на землю и курсов акций стала серьезно ухудшать материальное положение значительной части домашних хозяйств.

В-четвертых, появились существенные ограничители роста потребления, связанные с тем, что потребно-сти в основных товарах и услугах первой необходимости, или массового спроса, оказались в основном насыщен-ными. Преодолеть эти ограничители можно только при условии динамичного расширения селективного потребле-ния товаров и услуг (не стандартизованных и рассчитанных на массовый спрос, а дифференцированных в зави-симости от предпочтений и запросов узких групп потребителей (в пределе – каждого конкретного потребителя) – и, возможно, даже помогающих каждому потребителю «открыть» для себя такие новые индивидуальные запросы и предпочтения). Однако значительная часть отраслей и предприятий в Японии оказалась не готовой к решению этой задачи: с точки зрения не только способности обеспечить приемлемую для покупателя комбинацию цена-качество, но и инновационного потенциала.

Наконец, в-пятых, накопившие огромные невозвратные кредиты банки были вынуждены радикально пе-ресмотреть отношения с заемщиками, что резко ослабило связку с производством. Столкнувшиеся с резким ухуд-шением – ввиду как вялого внутреннего спроса, так и высокого уровня издержек – финансово-экономического положения компании-производители оказались вынужденными проводить реструктуризацию управления. Это в значительной мере подорвало как стабильность занятости работников, так и систему роста их доходов с выслугой лет. Иными словами, система перестала, как прежде, защищать интересы людей и в качестве производителей.

В итоге все приведенные в Схеме 2 нейтрализаторы отказали; причем отказали фактически одновремен-но, в результате чего материализовались все латентные риски.

То, что произошло с японской экономикой в 90-е годы, принято называть эффектом «лопнувшего пузы-ря». Иными словами, речь идет о снятии своего рода спекулятивной накидки на цены земельных участков и кур-сы акций, возникшей во второй половине 80-х годов, в результате чего ухудшились ожидания экономических субъектов и сократились масштабы их активности. Безусловно, это имело место. В то же время основная пробле-ма, с которой столкнулась Япония значительно шире и глубже. Думается, правомерна постановка вопроса о то-тальном кризисе японской экономической модели. Преодолеть его можно, очевидно, только при условии перехода к новой модели, способной излечить болезни, ставшие причиной такого кризиса. Императивы для новой модели видятся следующим образом.

Во-первых, она должна сообщить новый импульс росту личного потребления (или, если несколько утри-ровать, создать предпосылки для нового потребительского бума) посредством снижения себестоимости товаров и услуг, радикального улучшения соотношения цена-качество, стимулирования инновационных процессов и удов-летворения (или скорее обнаружения, формирования) селективного спроса.

Во-вторых, она должна обеспечить адекватные механизмы мониторинга эффективности управления фир-мами и трудовые стимулы, как для менеджеров, так и для всех работников. Иными словами, необходимо найти решение проблем, связанных с «моральной ловушкой».

В-третьих, необходим выход за рамки прежней парадигмы смягчения давления рыночных сил на произ-водителя, очевидно, ключевым элементом новой парадигмы призвано стать формирование сильных и эффектив-ных компаний-производителей, способных выдержать растущее давление сил в эпоху глобализации.

Будущее японской экономики в 21 веке будет решающим образом зависеть от того, в какой мере новая модель окажется способной решить эти главные задачи. Они, думается, будут определять рамки, или контекст эволюции национальной экономической модели на трех основных уровнях: отношения государство-бизнес; отно-шения между фирмами («бизнес-бизнес»); отношения внутри фирмы (прежде всего между основными действую-щими лицами: инвесторами, менеджерами и работниками).

МОДЕЛЬ ЯПОНСКОЙ ФИРМЫ

Часть 1. Отношения государство-фирма: поворот к эффективности.

Основные черты сложившейся в Японии системы отношений государства и бизнеса можно сформулировать сле-дующим образом.

1. На макроуровне государство стремится создать благоприятную для всех фирм (для «производителя») среду посредством:

а) последовательной политики низкого процента – даже, по возможности, в периоды подъема конъюнктуры;

б) крайне экспансионистской бюджетной политики в периоды рецессий.

2. Государство постоянно обеспечивает очень значительную кредитно-финансовую поддержку различных конкретных секторов экономики, особенно через «второй бюджет», или Программы государственных займов и инвестиций

3. Посредством административного руководства на уровне отраслей государство оказывает существенную организационную и интеллектуальную поддержку частному сектору и одновременно осуществляет контроль над ним. Цели административного руководства самые разнообразные: например, регулирование производства и инве-стиций. Реорганизация отрасли через межкорпоративные слияния, формирование экспортно-импортных и инно-вационных стратегий; в банковском секторе – определение масштабов и условий кредитования.

4. Антимонопольная политика является «гибкой» и более чем щадящей по отношению к бизнесу «в порядке исключения» разрешаются, а то и создаются под руководством государства, многочисленные картели; государст-во позитивно относится к межфирменному сотрудничеству.

5. Во многих отраслях, особенно в «Третичном секторе», устанавливается значительное количество регла-ментаций входа – выхода, цен и прочих параметров, определяющих условия деятельности компаний. Регламента-ции способствуют сохранению структуры отрасли в неизменном виде; защищая действующие компании от конку-рентного давления.

6. Используется широкий арсенал средств экономической политики в целях поддержки мелкого бизнеса. Он представляет собой смесь протекционизма и стимулирования модернизации.

7. Тесное взаимодействие государства и бизнеса ведет к формированию разветвленной сети персональных и деловых связей между министерствами и прочими государственными органами с одной стороны и конкретными фирмами или группами фирм с другой. Многие государственные чиновники по истечении срока службы переходят на работу в частные фирмы в тех отраслях, которые они ранее курировали. Другой факт – менее известный, но не менее существенный – создание государственными предприятиями (имеют статус специальных юридических лиц и финансируются государством; действуют, прежде всего, в отраслях инфраструктуры: например, корпора-ция городского развития и жилищного строительства, Японская дорожная корпорация и т.д.) широкой сети дли-тельных, во многом эксклюзивных деловых связей в частнопредпринимательском секторе. Деятельность многих частных фирм решающим образом зависит от поддержания и расширения таких связей, которые позволяют им получать выгодные строительные контракты, заказы на поставку продукции и т. д.

Специфический характер отношений государство-бизнес в Японии породил к жизни такое необычное оп-ределение японской экономической системы, как «Корпорация Японии» (Japan, Inc). Оно акцентирует такие сто-роны этой системы, государственное руководство бизнесом, закрытость японского рынка, неравные условия кон-куренции для японских и неяпонских компаний. Правомерно ли такое определение? Только в некоторой, не слишком высокой степени. Понимание характера и специфики японской системы требует более глубокого подхо-да. Например, когда заходит речь о закрытости японского рынка, необходимо иметь в виду, что Япония осущест-вила радикальную либерализацию внешней торговли в начале 60-х годов и рынка капиталов – в начале 70-х. За исключением крайне ограниченного круга товаров (таких, как, например, рис), государственного протекционизма во внешней торговли нет, а средний уровень импортных пошлин в Японии – один из самых низких в мире (ниже, чем в США и у Европейского Союза). С нашей точки зрения, правомерно говорить скорее не о «Корпорации Япо-ния», а о таком явлении, как низкий потенциал импорта готовых изделий, или наличие структурных барьеров для импорта, уходящих своими корнями в систему межфирменных связей и сложившуюся практику ведения бизнеса.

Японский вариант отношений государство-бизнес и государственного вмешательства в экономику был, с точки зрения результата, высокопродуктивным в течение трех десятилетий; с 50-х до конца 80-х годов. В 90-е годы, однако, ситуация изменилась. В полной мере проявилось фундаментальное противоречие этих отношений, ранее существовавшее только в скрытой форме. А в итоге выявилось несоответствие традиционной японской мо-дели нынешним экономическим условиям. Противоречие это можно сформулировать следующим образом. С одной стороны, государство стремится стимулировать развитие стратегически важных отраслей, высокоэффективных и конкурентоспособных на мировых рынках. С другой стороны, политика поддержки производителя приводит к то-му, что оно стремится, так или иначе, опекать всех производителей товаров и услуг, включая (а иногда и в осо-бенности) низкоэффективных. Естественно, именно последние с особым энтузиазмом относятся к государственной поддержке, пытаясь извлечь из нее для себя максимум. Это ведет к формированию широких и политически влия-тельных групп особых интересов, адекватные противовесы влиянию которых зачастую отсутствуют. Отсюда нега-тивное воздействие на распределение ресурсов, «убивающее» рост эффективности.

Одним из последствий, в частности, является неожиданно низкое место, занимаемое Японией в междуна-родных рейтингах производительности труда. Другим – уровень жизни людей, не отвечающий экономическим возможностям страны.

Сейчас сложившаяся система отношений государство-бизнес оказалась перед лицом необходимости со-вершить решительный «поворот к эффективности». При этом внутри- и внешнеэкономическое положение страны требует, чтобы такой поворот был совершен достаточно быстро.

Это тесно связано с решением следующих основных задач.

Во-первых, необходимо преодолеть крен экономической политики в сторону поддержки производителя и усилить акцент на повышение стандартов потребления и качества жизни.

Во-вторых, назрел переход от линии на смягчение давления рынка на производителей к созданию госу-дарством предпосылок к тому, чтобы производители были способны в полной мере отвечать на вызовы рынка самостоятельно.

В-третьих, на повестку дня выходит поворот от поддержки производителей в целом («всех» производи-телей) к стимулированию переброски ресурсов в отрасли и сектора с высокой эффективностью

В-четвертых, поворот к эффективности не может состояться на позиции групп особых интересов.

Наконец, пятая задача стоит несколько особняком от предыдущих четырех. Новые отношения государст-во-бизнес будут строиться в условиях все более и более жестоких ограничений на бюджетные расходы. Государ-ство будет вынуждено принимать (и уже начало принимать) меры к тому, чтобы стать более компактным. Необхо-димо приводить в порядок государственный бюджет, дефицит которого разросся до невиданных размеров ввиду громадных расходов на стимулирование деловой активности в условиях вялой конъюнктуры 90-х годов. Нельзя упускать из вида и то, что при любых реформах не избежать увеличения нагрузки на бюджет в результате «ста-рения» населения. Поскольку государство будет становиться компактнее и существенно ограничивать бюджетные расходы, усилится потребность в новых реформах его взаимодействия с бизнесом. В частности, будут создаваться условия для всё более активного проникновения последнего в отрасли инфраструктуры и другие области, кото-рые традиционно «закрывало» государство.

Думается, работа по решению этих пяти задач будет определять направление трансформации всей сис-темы отношений государство-бизнес.

В 1997 году правительство (кабинет Р. Хасимото) выступило с программой шести реформ, которые и в настоящее время, в большей или меньшей степени, определяют концептуальные рамки государственной полити-ки. Речь идет о следующих реформах.

1. Административная реформа (цель – создание более компактного и эффективного правительства и в целом государственной администрации; при этом премьер-министр и кабинет должны осуществлять политическое лидерство, а не быть «ведомыми» бюрократией).

2. Реформа государственных финансов (решительное сокращение бюджетного дефицита; ставится задача со-кратить отношение дефицита бюджета к ВВП от уровня не более 3%, как в странах зоны евро)

3. Реформы социального обеспечения (необходимо ограничить финансовую нагрузку на государство и рост уровня платежей в фонд социального страхования; это требует пересмотра системы социального страхования – прежде всего пенсионного и медицинского, включая уровень и условия выплат, расширение накопитель-ных систем и т.д.).

4. Дерегулирование – прежде всего ослабление регламентаций на вход-выход, цены, условия хозяйственной деятельности в отраслях «третичной сферы» (энергетика, связь транспорт, оптовая и розничная торговля и т.д.)

5. Дерегулирование в финансово-кредитной сфере («большая кредитно-финансовая реформа»). Главное – сня-тие барьеров на проникновение разных видов кредитно-финансовых институтов (банки, брокерские и стра-ховые компании) в сферы деятельности друг друга, отмена регламентаций «цен» (банковского процента, брокерских комиссионных страховых премий) и резкое ослабление регламентаций финансовых инструментов и форм деятельности.

6. Реформа образования.

Пакет реформ, при условии их последовательной реализации, позволяет подойти к решению некоторых из обозначенных выше пяти задач: конкретно – третьей, четвертой и пятой. Вместе с тем, как представляется, он не охватывает первых двух задач. Похоже, что концепция двух реформ во многом копирует западный, прежде всего американский подход. В этом смысле она выглядит «неяпонской». Бизнесу, да и обществу в целом, как бы был послан сигнал: государство свертывает свое вмешательство в экономику, полагайтесь на собственные силы! Для Японии такой пакет реформ, безусловно, означает большой прорыв, хотя бы на концептуальном уровне. Вместе с тем подобная расстановка акцентов сделала концепцию односторонней, по сути, усложнив ее претворение в жизнь.

Еще больше усугубила трудности «фатальная ошибка» в экономической политике, совершенная в 1997 году. Потребительский налог и уровень платежей в фонд социального страхования были повышены одновременно в отменой временных (введенных в целях стимулирования конъюнктуры) вычетов из подоходного налога и увели-чение доли расходов на оплату лечения, которые оплачивает сам пациент (и соответственно, сокращением доли, которую обеспечивает медицинская страховка). Осуществленные одновременно, эти меры задушили начавшее было восстанавливаться личное потребление и «вернули» экономику в состояние глубокой рецессии. Кроме того, они ухудшили потребительские ожидания на годы вперед, что оказывает крайне негативное влияние на экономи-ку в условиях, когда, как было отмечено выше, именно потребительский бум является одной из основных предпо-сылок возрождения ее динамизма.

Ухудшение экономического положения в 1997-98 и сохранение вялой конъюнктуры в 1999-2000 годах, по су-ти, заставило вести реформы с повышенной осторожностью, в медленном темпе, а некоторые из них – прежде всего финансовую – отложить до лучших времен.

По-видимому, пакет из шести реформ был неплохим, но не достаточным для решения вставших перед япон-ской экономикой проблем. Он недоучитывал то существенное обстоятельство, что поворот к эффективности мо-жет быть успешным тогда, когда он осуществляется с учетом социокультурных особенностей страны, сформиро-вавшейся системы ценностей и опирается на сложившуюся практику экономической деятельности. Иными слова-ми, необходимо найти ответ на следующий вопрос: какие элементы сложившейся японской экономической моде-ли (а также элементы социокультурной среды, системы ценностей) могут сохраниться и, более того, стимулиро-вать поворот к эффективности, а какие, наоборот, должны быть «устранены»? и далее – какие новые элементы будут интегрированы в японскую модель взамен «устраненных»?

Стратегию реформ в Японии начали в полном соответствии с этой посылкой фактически сразу же после того, как пакет реформ Р.Хасимото увидел свет.

Япония пошла по пути, на котором она, скорее всего, сохранит экономическую модель, основанную на ак-тивной, зачастую ведущей роли государства, но приоритеты государственного вмешательства будут пересмотре-ны. Так, в настоящее время в число основных приоритетов выдвигается создание, под руководством государства включая местные органы власти и с использованием немалых государственных средств, новых отраслей на осно-ве роста венчурного бизнеса.

Суть и направленность трансформации отношений государство-бизнес определяют следующие семь областей.

1. Политика «возрождения» отрасли. Речь идет о взаимодействии государства и бизнеса в попытке возродить потенциал роста устоявшихся, «зрелых» отраслей экономики (таких, как металлургия, судостроение, нефтехимия и т.д.)

2. Новый акцент в политике поддержки мелких и средних фирм – на формирование слоя предпринимателей венчурного плана и стимулирование на этой основе новых конкурентоспособных производств.

3. Дерегулирование и стимулирование конкуренции, а также разработка стратегии роста международной кон-курентоспособности японских фирм. В этой связи, в частности, особо важное значение будет иметь то, на-сколько последовательной окажется линия государства на стимулирование конкуренции и отказ от поддерж-ки малоэффективных предприятий.

4. Развитие и повышение качества инфраструктуры, определяющей развитие наукоемких, инновационно актив-ных секторов экономики. Ключевой вопрос заключается в том, станут ли создание оптоволоконных сетей, распространение персональных компьютеров с выходом в Интернет, поддержка НИОКР, особенно фундамен-тальных исследований, повышение эффективности систем образования и профессиональной подготовки дей-ствительно первейшими приоритетами государственной политики.

5. «Инициатива по частному финансированию» (Private Finance Initiative). Суть идеи заключается в том, чтобы привлечь частнопредпринимательский сектор к участию в инфраструктурных проектах. Это призвано, с од-ной стороны, уменьшить нагрузку на государственный бюджет, а с другой найти новые инвестиционные воз-можности для частных фирм. Другая, близкая по своему характеру идея – более активное привлечение част-ного бизнеса к обеспечению услуг в сфере социального благосостояния: в частности, услуг по уходу за пре-старелыми. Реализация этих идей, очевидно, породит новые формы взаимодействия государства и бизнеса.

6. Реорганизация государственных кредитно-финансовых институтов и других госпредприятий («специальных юридических лиц») и реформирование систем, играющих роль связующего звена между государством и част-нопредпринимательским сектором – прежде всего Программы государственных займов и инвестиций. Многие факты свидетельствуют о том, что характер и результаты деятельности государственных кредитно-финансовых институтов и других предприятий госсектора не соответствуют требованиям сегодняшнего дня. Пока не до конца ясно, как эти институты и предприятия будут выглядеть в будущем (наиболее радикальные предложения исходят из необходимости полной приватизации), но очевидно, что реформы поставят их в зна-чительно большую зависимость от сил рынка и рыночной оценки результатов деятельности.

7. Принципиальное значение экономической модели имеет судьба политики низкого процента. Сейчас, в целях ускорения выхода экономики из состояния рецессии, процентные ставки снижены до минимума. Устанавли-ваемый Баком Японии целевой уровень процента по краткосрочным (сроки на один день) кредитам на меж-банковском рынке до недавнего времени удерживался на нулевой отметке. Тем не менее, не утихал мощный хор голосов, утверждавших, что этого недостаточно и центральный банк должен перейти к установлению це-левых величин массы денег, находящейся в обращении. В пользу такого подхода выступали и правительство США (экономический блок администрации Клинтона), и некоторые широко известные американские экономи-сты. В феврале 2001 года Японский блок был вынужден последовать подобным рекомендациям. В условиях чрезвычайно сильного политического давления на центральный банк – голоса тех, кто придерживается иной точки зрения, остаются фактически не услышанными. В результате Япония, по сути, вошла в число стран с наиболее мягкой, если не сказать безответственной, макроэкономической политикой.

Сверх экспансионистская денежная политика (в сочетании к тому же с огромными бюджетными расхода-ми) является контрпродуктивной, поскольку она парализует структурные реформы и толкает вверх цены, удерживая на плаву большое количество малоэффективных предприятий – в то время как восстановление динамизма японской экономики требует прямо противоположного: вымывания неэффективных предприятий и более низких, а не более высоких цен. Сверхнизкие процентные ставки во многом отражают традиционные японские подходы в экономической политике, нацеленные на поддержку производителей в целом, вне зави-симости от уровня эффективности. Такая кредитно-денежная политика тянет вниз уровень жизни населения, поскольку очень значительные по своим масштабам финансовые активы домашних хозяйств не приносят аде-кватных доходов. Она наносит сильный удар по пенсионерам, ухудшая условия управления пенсионными фондами, а вслед за ними и по работающим людям, которые должны их прямо или косвенно (через социаль-ные платежи) поддерживать.

И, наконец, политика сверхнизкого процента посылает ложный сигнал деловому сообществу. В «нор-мально», тем более высокоразвитой экономике, компании должны быть способны действовать при «нормаль-ном» уровне процента, учитывающем баланс интересов всех заинтересованных сторон.

Иными словами, искусственно удерживаемые на низком уровне процентные ставки ведут к перераспре-делению ресурсов в пользу производителей, причем в значительной своей части малоэффективных произво-дителей, за счет потребителей, или, шире, уровня жизни основной массы населения. От того, удастся ли Японии совершить переход от заниженных к «нормальным» процентным ставкам, будет решающим образом зависеть перспектива формирования новых отношений государство-бизнес, ориентированных на повышение экономической эффективности, а вместе с ней глубина и результаты структурных реформ в целом.

Выводы:

Несмотря на значительные перемены, характерная для Японии практика, или культура тесного взаимо-действия государства и бизнеса будет сохранена. Японская модель взаимоотношений государство-бизнес, хо-тя и интегрирует некоторые американские и европейские элементы, в целом останется специфичной.

Принципиальный вопрос заключается в том, сможет ли эта специфичная модель по-настоящему работать на повышение экономической эффективности. В данный момент на него можно ответить следующим образом. Сможет, если государство, в условиях ужесточения бюджетных ограничений, сфокусирует свое участие в экономике на ограниченном круге стратегически важных областей, связанных со стимулированием иннова-ционных процессов, формированием сильных конкурентоспособных компаний, повышением качества жизни, обеспечением адекватных систем социальной защиты. Если это произойдет, то и взаимодействие государства и бизнеса будет все больше сосредоточиваться на небольшом количестве приоритетных областей, связанных, прежде всего с созданием наукоемкой, инновационно активной экономики и решением самых насущных со-циально-экономических проблем страны: таких, как, например, жилищная.

В соответствии с этими ориентирами будут пересмотрены функции государственной Программы займов и инвестиций. Сократятся масштабы и интенсивность административного руководства отраслями и фирмами. Более жестким станет антимонопольное законодательство, уменьшится число протекционистских по своему характеру регламентаций. Станет труднее устанавливать и поддерживать эксклюзивные связи государствен-ных ведомств и предприятий с определенными частными фирмами и межфирменными группами. Будет про-ведена реорганизация государственных предприятий («специальных юридических лиц»), которая сущест-венно усилит их зависимость от сил рынка.

Часть 2. Межфирменные связи: кэйрэцу и их эволюция.

Кэйрэцу составляют основу японской системы межфирменных связей. Определить кэйрэцу можно как группу фирм, поддерживающих между собой разные виды деловых отношений на долговременной основе. На протяжении уже нескольких десятилетий проблема кэйрэцу является предметом горячих дискуссий. Нередко, особенно в японо-американских отношениях, она приобретала и политическую окраску.

С одной стороны, немало говорилось о том, что система кэйрэцу экономически рациональна, и что она приносит высокие результаты. С другой стороны, сложилось, особенно на Западе, представление, согласно которому кэйрэцу нарушают правила игры рыночной экономики, «закрывая» рынок для аутсайдеров, прежде всего зарубежных компаний. Существуют более чем серьезные основания ля того, чтобы говорить о прямой связи между системой кэйрэцу и отличающим Японию низким «импортным потенциалом».

В настоящее время стала очевидной острая необходимость радикальной реорганизации кэйрэцу. В этой части будут проанализированы приведшие к такому положению дел причины, возможные направления реор-ганизации и ее воздействие на японскую экономику.

Существуют четыре основных типа кэйрэцу:

А) субподрядные системы в обрабатывающей промышленности и строительстве;

Б) вертикальные кэйрэцу в сфере обращения, формируемые под эгидой крупных производителей;

В) группы компаний одной или нескольких отраслей, складывающиеся вокруг ведущих компаний промыш-ленности, торговли, сферы услуг;

Г) финансово-промышленные группы (сюданы); «большая шестерка» сюданов – «Мицубиси», «Мицуи», «Сумитомо», «Санва», «Фуё», «Дайити Кангин».

В настоящем материале рассматриваются главным образом первый и четвертый типы, роль которых, на наш взгляд, наиболее велика.

Кэйрэцу правомерно рассматривать как своего рода «пакет», или совокупность различных видов деловых отношений между фирмами: (отношения продавец-покупатель, технологические связи, акционерная собст-венность, финансово-кредитные, организационные, информационные, персональные связи и т. д.). Формиро-вание такого «пакета» долговременных связей имело под собой рациональную экономическую основу и ор-ганично вписывалось в японскую социокультурную среду, соответствовало сложившейся системе ценностей. Кэйрэцу сыграли весьма значительную роль в обеспечении высоких экономических результатов, достигнутых Японией. В частности, с системой кэйрэцу во многом связаны высокое качество продукции, быстрые темпы разработки новых моделей и внедрения передовых технологий, дифференциация выпускаемых товаров.

В то же время такая модель межфирменных связей может функционировать успешно только в том случае, если они остаются относительно закрытыми для проникновения аутсайдеров. Таковыми как раз и были (и ос-таются) кэйрэцу. Вот почему на Западе укрепление системы кэйрэцу рассматривалось как серьезный вызов, если не сказать угроза. С другой стороны, и в США, ив Европе в 70-е – 80-е годы предпринимались опреде-ленные попытки имитировать кэйрэцу.

С теоретической точки зрения (с точки зрения теории транзакционных издержек), кэйрэцу соединяют в себе элементы, как рынка, так и организации, что позволяет им выйти за рамки традиционной дилеммы «ор-ганизация-рынок» и снизить транзакционные издержки, используя сильные стороны, как первого, так и вто-рого

Один из репрезентативных вариантов поведения фирмы в рамках кэйрэцу может быть описан следующим образом. Представим, что А. – ведущая компания кэйрэцу (например, один из крупнейших производителей автомобильной или электронной продукции типа («Тойота» или «Мицубиси») закупает на долговременной основе определенную деталь у входящей в ее кэйрэцу субподрядной фирмы В. Однако в какой-то момент выпускающая такие детали компания-аутсайдер (т. е. не входящая в кэйрэцу компании А.) предлагает ком-пании А. поставки на более выгодных условиях – скажем, по более низкой цене. Если компания А. действует в соответствии с обычной рыночной логикой, то она сменит поставщика. С В. на С. как только истечет срок ее контракта с В. Но логика системы кэйрэцу иная. Менеджеры компании А. вызывают менеджеров компании В. и требуют, чтобы В. снизила цену (и, соответственно, издержки) по крайней мере, до уровня мере до уровня С., а то и ниже. Компания С. делает все от нее зависящее, чтобы решить поставленную задачу. Если ей это удается (а, как правило, это так, поскольку в японских условиях технологический уровень фирм, про-изводящих однотипную продукцию, примерно один и тот же), долговременные отношения между А. и В. со-храняются, а предложение С. не принимается.

В этой связи необходимо выделить два важных обстоятельства. Первое. В приведенной схеме, безуслов-но, присутствуют рыночные отношения, но присутствуют не в явном виде, а в превращенной форме.

Второе. Поддержание долговременных отношений с партнерами по кэйрэцу важно для всех компаний-членов. Соответственно. Они делают все возможное, чтобы отвечать на вызовы рынка совместными усилия-ми, используя возможности внутреннего взаимодействия. Весьма вероятно, что компания А. не только выдви-нет требование (окажет давление) к компании В. снизить цену и себестоимость, но и обеспечит ей поддержку в таких формах, как техническое руководство, делегирование персонала и т. д. Подобный подход объясняет-ся тем, что для А. существенно важны долгосрочные деловые отношения с В., которые выходят далеко за рамки транзакции по купле-продаже отдельного вида продукции. Например, А. и В., как партнеры, хорошо знающие друг друга и имеющие отношения взаимного доверия, исходят из того, что они будут сотрудничать при разработке новых моделей того же товара или, возможно, иных видов продукции, и В. опять станет по-ставщиком деталей.

Экономические преимущества, или эффект системы кэйрэцу можно суммировать следующим образом.

Во-первых, в субконтрактных кэйрэцу, на мелких и средних фирмах-субподрядчиках уровень зарплаты и других расходов по содержанию работников ниже, чем в ведущих компаниях. Соответственно, перенос про-изводства на субподрядные фирмы позволяет последним снизить уровень издержек.

Во-вторых, компании-члены кэйрэцу знают потребности и запросы ведущей фирмы (как и друг друга) вплоть до нюансов и делают все возможное, чтобы эти запросы удовлетворить. Это очень важно для обеспе-чения дифференциации продукции и ее высокого качества.

В-третьих, по мере того, как растут технико-технологические возможности компаний-членов кэйрэцу в области их специализации, все больший эффект приносит совместное, внутри кэйрэцу, освоение новой про-дукции и технологий. Отобранные ведущей фирмой компании-члены кэйрэцу осуществляют разработку дета-лей и компонентов новой модели одновременно с тем, как ведущая фирма разрабатывает модель в целом. Такое взаимодействие получило даже специальное название - «дизайн-ин». В 70-е – 80-е годы развитие от-ношений «дизайн-ин» существенно помогло японским фирмам, особенно в электронике и автомобильной промышленности, сократить время от начала разработки новой модели до начала производства (лид-тайм). Поэтому показателю они обошли американские и европейские компании.

В-четвертых, несмотря на относительную закрытость для аутсайдеров, существовали достаточно сильные рыночные стимулы, побуждавшие компании-члены кэйрэцу поддерживать должный уровень эффективности. Одновременно система кэйрэцу была выгодна для ведущих компаний, поскольку обеспечивала им надежных поставщиков или (в сбытовых кэйрэцу) каналы реализации продукции. Для всех других компаний-членов кэйрэцу система обеспечивала постоянных покупателей.

В-пятых система «основного банка», как один из основных элементов финансово-промышленных кэйрэцу (сюданов), как уже отмечалось, играла ключевую роль в обеспечении компаний финансовыми ресурсами, необходимыми для роста производства.

Наконец, следует добавить еще одну существенно важную черту системы кэйрэцу, которую нельзя одно-значно отнести ни к преимуществам, ни к слабостям. Кэйрэцу, прежде всего финансово-промышленные груп-пы, выступают своего рода буфером, страховкой для компаний-членов, по сути, гарантируя их от опасности быть выброшенными за «борт» стихийными силами рынка. Если положение какой-либо компании-члена группы резко ухудшается, ее партнеров, как правило, оказывают согласованную поддержку, приобретая ак-ции этой компании, предоставляя ей кредит, осуществляя своего рода чрезвычайные покупки товаров и ус-луг и т. д. Одновременно с этим они инициируют, добиваются принятия и реализации программы оздоровле-ния. Таким образом, для каждой компании кэйрэцу выступает как страховочная сеть.

Подведя промежуточный итог, можно сказать, что система кэйрэцу послужила важным фактором, как ди-намичного роста национальной экономики, так и социальной стабильности.

В 90-е годы, однако, сильные стороны кэйрэцу стали утрачивать свое значение, а слабости разрослись в крупные проблемы.

Например, перестало проявляться изначальное преимущество субподрядных систем возможность эконо-мить на затратах на рабочую силу ввиду их более низкого уровня на средних и мелких субподрядных фир-мах. Хотя они и остались ниже, чем у ведущих фирм, по международным меркам их уровень оказался крайне высоким. С точки зрения ценовой конкурентоспособности на мировых рынках, кэйрэцу превратились скорее в отрицательный фактор.

Далее – одним из важнейших преимуществ субподрядных кэйрэцу было накопление и продуктивное ис-пользование опыта работы компаний-субподрядчиков с ведущей фирмой. Этот опыт помогал им производить все большее количество различных видов промежуточной продукции, включая новые, которые соответство-вали мельчайшим потребностям ведущей фирмы. Данное преимущество, однако, оказалось в значительной мере девальвированным информационной революцией, прежде всего в связи с распространением Интернет. Стало возможным «просматривать» огромное количество потенциальных поставщиков практически во всех уголках Земного шара и устанавливать продуктивные деловые отношения (в том числе находить поставщика, готового удовлетворять самые строгие запросы покупателя) без значительных затрат средств и времени, не-обходимых для того, чтобы сроить и поддерживать отношения, цементирующие кэйрэцу.

С другой стороны, инерционность отношений стала зачастую препятствовать установлению новых, более эффективных деловых связей, в том числе с зарубежными партнерами.

Кроме того, поскольку около двух третей мелких и средних фирм в обрабатывающей промышленности были привязаны к субподрядным схемам, оказалось суженным поле для развития инновационного мелкого бизнеса, предприятий венчурного плана, а именно это сейчас рассматривается как один из основных путей восстановления динамизма национальной экономики.

Что касается финансово-промышленных групп, то они, с одной стороны способствуя долговременному росту компаний-членов, с другой стороны, блокировали процессы реорганизации посредством слияний и по-глощений, продажи убыточных подразделений и т. д. Это препятствовало структурной модернизации эконо-мики. Таковы исходные посылки ля радикального обновления системы кэйрэцу.

Что же ждет эту систему в будущем? Как будут меняться межфирменные отношения? Сейчас стало мод-ным утверждать, что система кэйрэцу безнадежно устарела и обречена едва ли не на исчезновение. С нашей точки зрения, постановка вопроса о том, что кэйрэцу исчезнут и на их месте появится нечто новое (напри-мер, межфирменные отношения американского образца), неправомерна.

Было бы также большим упрощением считать, что, в целях рационализации управления и роста при-быльности, ведущие японские фирмы одна за другой разрывают связи внутри своих кэйрэцу, хотя именно та-кое впечатление может сложиться из того, что сегодня пишут японские газеты и популярные журнала. В дей-ствительности, например, многие из ведущих фирм усиливают поддержку ключевых партнеров по кэйрэцу, стремясь тем самым укрепить стратегически важные взаимосвязи.

Главная проблема, с которой сталкиваются сейчас японские кэйрэцу – как ответить на вызов глобализа-ции, выдержать «тест на выживание», который устраивает мировой рынок. Те взаимосвязи внутри кэйрэцу не смогут выдержать этот тест, доказав свою эффективность, очевидно, будут разорваны. Те, которые пройдут его успешно, сохранятся и будут развиваться дальше, используя изначально заложенные в системе кэйрэцу сильные стороны. Следовательно, в результате реорганизации (или своего рода инвентаризации) кэйрэцу станут сильнее и эффективнее.

С другой стороны кэйрэцу перестанут быть основной организационной формой межфирменных связей. Для крупных компаний они превратятся лишь в одну из нескольких систем межфирменных партнерств (хотя очень важную систему) – наряду с менее тесными и более подвижными связями сетевого плана разной про-должительности и интенсивности («сетевые организации») и краткосрочными (спотовыми) транзакционными отношениями.

Эволюцию кэйрэцу следует рассматривать как длительный процесс, начало которому было положено в 70-е – начале 80-х годов. Так, уже в начале 80-х годов стало ясно, что субподрядные фирмы проявляют рас-тущую активность в поиске покупателей за рамками своих кэйрэцу, а не полагаются целиком и полностью на заказы «своей» ведущей фирмы. С другой стороны, ведущие фирмы стремились стимулировать конкуренцию внутри кэйрэцу. С этой целью они стали все чаще закупать один и тот же вид продукции у нескольких по-ставщиков, в том числе иногда и за пределами кэйрэцу. В результате и ведущая компания, и субподрядные фирмы, увеличивали число партнеров по транзакциям, выходя за рамки кэйрэцу.

Согласно результатам одного из обследований фирм автомобильной промышленности, проведенного в середине 90-х годов, ведущая фирма закупает один и тот же вид промежуточной продукции в среднем у двух с небольшим поставщиком, а изготовитель деталей поставляет их в среднем немногим менее, чем трем производителям продукции.

Другие расчеты, обследования и интервью, охватывающие не только автомобилестроение, но и электро-нику, и другие отрасли промышленности, показывают, что соответствующие цифры могут быть и больше. На-пример, вполне типичной является ситуация, когда небольшая фирма-изготовитель деталей или другой про-межуточной продукции работает по заказам пяти-шести крупных компаний.

Конечно, притом, что осуществляется диверсификация, поставки для ведущей компании своего кэйрэцу по-прежнему превалируют. Вместе с тем из удельный вес со временем снижается. Например, известный про-изводитель электронной оснастки для автомобилей компании «Дэнсо», входящая в кэйрэцу «Тойота», сейчас поставляет своей ведущей фирме лишь около 50% всей производимой продукции, и, как ожидается, дивер-сификация покупателей продолжится и дальше.

В 90-е годы процесс диверсификации вошел в новую фазу. Раньше деловые связи за рамками кэйрэцу играли вспомогательную роль. Они служили лишь небольшим приложением, привеском к межфирменным связям внутри кэйрэцу. В 90-е годы ситуация изменилась: связи внутри кэйрэцу стали не просто дополнять-ся, но и все чаще заменяться устанавливаемыми вне их рамок транзакционными отношениями.

Это означает качественный сдвиг в положении кэйрэцу. Изначально логика кэйрэцу заключалась в том, что входящие в них фирмы реагируют на изменения экономических условий или разного рода внешние вызо-вы так или иначе совместными усилиями, посредствам внутригруппового взаимодействия. Иными словами, поддержание групповых отношений внутри кэйрэцу фактически было императивом, и каждая компания внут-ри группы в трудное время несла свою долю бремени.

В 90- годы этот поход был коренным образом изменен. Поддержание отношений внутри кэйрэцу переста-ло рассматриваться как императив. Наоборот, ведущие фирмы все чаще, и во все более явном виде, стали ставить входящим в их кэйрэцу небольшим фирмам условия, которые должны быть соблюдены, чтобы дело-вые отношения продолжались. Если эти условия не соблюдаются, отношения могут быть прерваны.

Один из наиболее ярких примеров – «Мацуда» (Mazda). Здесь была введена система количественной оценки результатов деятельности фирм-субподрядчиков. Последним выставляются оценки достигнутых ре-зультатов в таких областях, как прибыльность, себестоимость, качество, соблюдение графика поставок и т. д. Если оценки оказываются неудовлетворительными, транзакционные отношения могут быть прерваны и в этом случае «Мацуда» переключится на другого поставщика, совсем не обязательно входящего в ее кэйрэцу. Что-бы отвечать предъявляемым требованиям, компании-члены кэйрэцу должны принимать необходимые меры самостоятельно, без руководства и поддержки ведущей фирмы, что также расходится с традиционной логи-кой кэйрэцу.

Такого рода тенденции получили новый импульс после того, как «Рено» стала ведущим акционером «Ниссан» и французская команда заняла ключевые посты в управлении. Обновленный «Ниссан» пошел по пути резкого сокращения (согласно объявленной в 1997 году программе – сокращения наполовину) количе-ства поставщиков, что оказало шоковое воздействие на множество входящих в его кэйрэцу небольших фирм.

Существенную корректировку в сложившиеся межфирменные связи вносит процесс интернационализа-ции. Японские компании создают все большее число дочерних и совместных фирм за рубежом, расширяют связи с местными поставщиками. Можно говорить о том, что начался процесс формирования транснациональ-ных сетей межфирменных связей ведущих японских корпораций.

Одно из важнейших направлений перемен в мире японского бизнеса – появление и распространение но-вых видов межфирменных связей мелких и средних компаний – так сказать, периода «пост-кэйрэцу». Наибо-лее важные формы связей нового типа видятся следующим образом:

1. Малая или средняя фирма – «генератор идей» и координатор. Такая фирма специализируется на разра-ботке одного за другим новых оригинальных товаров и координирует их производство и сбыт, которые поручаются другим компаниям. Для каждого товара создается своя группа фирм, занимающаяся произ-водством и сбытом.

2. Горизонтальные группы мелких и средних фирм, осуществляющие собственные разработки и производ-ство оригинальных товаров.

3. Технологически передовая, высокоспециализированная небольшая фирма, имеющая долговременные транзакционные связи с целым рядом компаний и соблюдающая принцип равноудаленности (т. е. не входящая в кэйрэцу какой-либо одной крупной фирмы).

4. Небольшая фирма, ранее входящая в кэйрэцу, которая выросла в ведущего в мире производителя опре-деленного вида промежуточной продукции и осуществляет продажи в глобальных масштабах.

Думается, в Японии утвердятся свои специфические модели небольших инновационных фирм, во многом от-личные от венчурного бизнеса американского типа.

Далеко идущую эволюцию претерпевают финансово-промышленные группы, являвшиеся ключевым звеном япон-ской экономической системы. Их структура была радикальным образом перестроена всего лишь за полтора-два года: на месте шести групп возникли четыре, невиданные масштабы принял процесс горизонтальных слияний. В то же время сокращаются масштабы взаимной собственности на акции, есть признаки ослабления связей между «основными банками» и компаниями-производителями. Заметно ослабевают описанные выше страховочные функции финансово-промышленных групп. Все это свидетельствует о начале серьезных качественных сдвигов в систем японского «корпоративного капитализма».

Управление японскими компаниями становится в большей мере ориентированным на прибыль. В отличие от былых времен, они активно ищут возможности слияний, создания совместных предприятий с компаниями-конкурентами – за рамками сформировавшихся групп. Каждая компания стремится сконцентрировать свою дея-тельность на тех областях и производствах, где она имеет конкурентные преимущества (с учетом технологиче-ских наработок, наличия подготовленного персонала, позиций на рынке и т.д.), а производственные подразделе-ния, не приносящие прибыль, все чаще продаются на сторону. По сути, снято негласное существовавшее табу на продажу на рынке акций деловых партнеров, в частности, компаний, принадлежащих к той же финансово-промышленной группе.

В целом на месте сложившихся финансово-промышленных групп возникают новые структуры, в том чис-ле новые объединения-гиганты, задача которых – быть готовыми к конкуренции на глобальных рынках. Вместе с тем финансово-промышленная группа, сюдан, сохраняет свое значение как одна из характерных для Японии форм межкорпоративных связей.

И, наконец, вертикальные кэйрэцу в сфере обращения. На наш взгляд, этот тип кэйрэцу с самого начала был наименее рационален с точки зрения экономической эффективности. Они служили, прежде всего, орудием в руках крупных производителей для контроля за своими, в значительной мере эксклюзивными каналами сбыта продукции. С другой стороны, создание жестких многоэтапных вертикальных систем сбыта вело к консервации большого количества малоэффективных оптовых и розничных предприятий, увеличивая издержки обращения. Потребности роста международной конкурентоспособности и удовлетворения потребительских запросов внутри страны обусловливают необходимость модернизации и упрощения каналов сбыта (сокращения дистанции от про-изводителя до потребителя). Появляются, прежде всего, в розничной торговли, новые динамично растущие фор-мы предприятий (например, магазины типа «Конвиниенс»), которые создают свои, зачастую весьма эффективные связи с производителями. Процессы диверсификации межфирменных взаимосвязей и повышения их эффективно-сти развертываются и в сфере обращения.

Подводя итог, можно сказать, что разного рода межфирменные группы и связи долговременного характе-ра, видимо, по-прежнему останутся краеугольным камнем японской системы межфирменных отношений, так как они соответствуют сложившейся в стране деловой, социальной и культурной среде. Парадигма кэйрэцу сохраняет свое значение, хотя и становится частью более широкой и многоплановой системы межфирменных отношений.

Эта сторона дела, очевидно, должна быть принята во внимание и зарубежными бизнесменами, стремя-щимися к установлению деловых связей с японскими партнерами. Только тогда можно будет найти ключ к уста-новлению продуктивных взаимоотношений и избежать разочарований.

Часть 3. Японский тип управления фирмой.

В этой части будет рассмотрена трансформация японского типа управления фирмой, или «японского типа менеджмента». Для этого, однако, сначала надо воссоздать картину традиционного, устоявшегося варианта ме-неджмента по-японски. Его краеугольными камнями принято считать систему «пожизненного» (говоря точнее, длительного) найма, систему повышения зарплаты и служебного продвижения с выслугой лет и систему корпора-тивных профсоюзов (иными словами, систему, в которой главная роль принадлежит профсоюзным организациям на фирмах, а не отраслевым профобъединениям). Между тем, существует и немало других существенно важных характеристических черт «японского типа менеджмента. Некоторые из них – например, кружки качества и про-цесс решений на основе предварительного согласования со всеми имеющими отношение к делу лицами (так на-зываемая практика «нэмаваси») – получили достаточно широкое освещение в литературе. Другие – такие, как организация трудового процесса и материальное поощрение, пока не привлекли того внимания, какого они, на наш взгляд, заслуживают.

Ниже приводится общая схема ключевых элементов, формирующих традиционную японскую модель управления фирмой, или «японский тип менеджмента».

1. Организация трудового процесса:

а) классификация видов работ (гибкость, отсутствие жестких разграничительных линий между функ-циями работников, отсутствие четко определенных – от и до – трудовых обязанностей каждого работни-ка);

б) регулярные ротации работников;

в) обучение (за обучение работников несет ответственность, прежде всего сама фирма; основная роль принадлежит обучению на рабочем месте)

С этим связаны такие важные особенности японской модели фирмы, как формирование квалификации и на-выков, подстроенных под потребности данной конкретной фирмы; широкое понимание работниками задач управ-ления фирмой (в противоположность узкому пониманию, которое, как предполагается, складывается у человека, все время остающегося на одном и том же участке работы), возможность постоянно разнообразить, т.е. обогащать содержание труда; формирование работников, которые тесно связаны с одной фирмой и являются универсалами, скорее «дженералистами» (т.е. знают, в той или иной степени, самые разные участки работы на этой конкретной фирме), чем «специалистами» (досконально знают один участок и, в принципе, могут успешно работать на нем в любой фирме); низкая мобильность трудовых ресурсов между фирмами и отраслями;

д) зарплата

(система повышения зарплаты с выслугой лет; отсутствие развитого рынка труда, где, на основе спроса и предложения, устанавливается цена рабочей силы человека определенной специальности и квалифи-кации);

е) служебное продвижение

(система служебного продвижения с выслугой лет; люди поднимаются вверх по служебной лестнице, прежде всего в рамках одной фирмы – той, в которую они пришли со студенческой или школьной ска-мьи)

2. Управление производством:

а) контроль качества

(тотальный контроль, кружки качества);

б) контроль над производственным процессом

(функции контроля в значительной степени делегируются на производственный участок, «на линию»; менеджеры проводят много времени на производственной площадке, причем не только руководят, но и нередко трудятся вместе с рядовыми работниками; большое значение придается «обратной связи» с производственной площадкой, поступающей оттуда информации).

3 Закупки деталей, компонентов, материалов и прочей промежуточной продукции:

а) поставщики

(основную массу поставщиков составляют компании, входящие в ту же группу-кэйрэцу; поставки осуще-ствляются на долговременной основе; значительная часть производства промежуточной продукции со-средоточена на небольших субподрядных фирмах);

б) формы и методы работы с поставщиками

(субподрядные пирамиды; постоянное руководство со стороны ведущей фирмы; жесткие требования к качеству, себестоимости, срокам поставок, выполнению мельчайших требований ведущей фирмы; стрем-ление минимизировать запасы промежуточной продукции на ведущих фирмах, система поставок по принципу ровно столько, сколько нужно, точно в срок; поддержание конкурентных отношений между по-ставщиками, резервирование возможности покупки у аутсайдера).

4 Командная работа

а) информация

(широкое распространение информации среди управляющих и рядовых работников; коллективное при-нятие решений при участии широкого круга имеющих отношение к вопросу людей; стремление к консен-сусу; размытость зон ответственности);

б) малые группы

в) солидарность, чувство единения

(восприятие фирмы как единой семьи; менеджеры стараются быть ближе к рядовым работникам).

5 Отношения работодателя и работника (отношения труд-капитал):

а) политика найма

Основной принцип – новых работников принимают «большими партиями», сразу по окончании ВУЗа или школы. Все вновь принятые работники, как правило, приступают к исполнению своих обязанностей с на-чала финансового года, т.е. с апреля. Существует своего рода молчаливое согласие фирмы и работника о том, что, если не возникнут непредвиденные обстоятельства, последний будет работать на данной фирме в течение всей своей трудовой карьеры. Хотя, так получается далеко не всегда. Сменить фирму для ра-ботника задача не из простых, поскольку так называемый «промежуточный найм», т.е. найм людей по-среди трудовой карьеры, имеет весьма ограниченный масштаб. В последнее время, однако, масштаб этот заметно растет; фирма обеспечивает различные виды социальной поддержки, или социальных благ для своих работников: включая жилье, спортивные сооружения и места для отдыха, транспортные пособия и т.д.

б) обеспечение стабильности найма

(в обществе утвердилось представление, согласно которому менеджеры несут ответственность за ста-бильность найма работников; фирмы, как правило, делают максимум для того, чтобы предотвратить пря-мые увольнения людей; реструктуризация проводится по возможности в мягких, неконфликтных ситуа-циях убедить взятых на карандаш работников покинуть ее «добровольно», предлагая специальные фи-нансовые стимулы – например, повышенное выходное пособие, и т.д.; в то же время против работников, которых убедить не удается, применяются меры скрытого давления, самая простая из которых – прекра-тить поручать сколько-нибудь важную работу).

С политикой найма тесно связаны следующие проблемы: избыток рабочей силы (оценивается примерно в 5 млн. человек по всем отраслям японской экономики); слабые позиции акционеров, заинтересованных в максимизации прибыли; низкий уровень прибыльности японских фирм;

в) профсоюзы

(главная роль принадлежит внутрифирменным, а не отраслевым профсоюзным организациям);

г) разрешение противоречий, конфликтов интересов

(конфликты и противоречия между работодателем и работником разрешаются, как правило, в духе кон-структивного сотрудничества и взаимопонимания между менеджерами и профсоюзной организацией).

Сильные стороны вышеописанной модели японского менеджмента - высокая трудовая мотивация работ-ников и их преданность фирме; эффективная групповая работа; создание условий для постоянного накопления работниками новых знаний и навыков; акцент на обеспечение высокого качества продукции и в целом качества работы; социальная стабильность и уверенность людей в завтрашнем дне.

Слабые, или отрицательные стороны – это высокий уровень затрат на рабочую силу, причем проблема эта принимает все более острую форму по мере того, как повышается средний возраст работников; разбухание управленческих структур фирмы, которые становятся все более неповоротливыми; медленное принятие решений; тенденция избегать смелых решений и какого-либо риска, а также персональной ответственности за принимае-мые решения; дефицит лидерства и индивидуальной инициативы; отсутствие достаточной связи между уровнем зарплаты и трудовым вкладом каждого работника (см. дополнение). К этому стоит добавить, что со временем пре-терпевает существенные изменения система ценностей, и новое поколение работников уже не устраивает пер-спектива быть только «людьми фирмы». Они стремятся к большей независимости от организации и не готовы, как раньше, посвятить едва ли не всю свою жизнь и все свое время фирме даже в обмен на обеспечиваемые ею мате-риальные и социальные блага.

Дополнение. Японская система организации труда и проблема стимулирования

В Японии между фирмой и ее постоянным работником обычно не подписывается контракт, вплоть до де-талей оговаривающий трудовые обязанности последнего – иными словами, контракт, из которого ясно, что дол-жен и что не должен делать каждый работник. Соответственно, границы между задачами и функциями отдельных работников оказываются размытыми. Такая организация работы имеет свои преимущества. Она обеспечивает гибкость производственного процесса, побуждает людей овладевать новыми знаниями и навыками и коопериро-вать друг с другом.

В то же время, поскольку поле деятельности каждого сотрудника четко не определено, а уровень оплаты труда зависит, прежде всего, от выслуги лет и ряда других факторов (не связанных с количеством и качеством проделанной работы) весьма велика вероятность искажения соотношения между количеством и качеством работы с одной стороны и вознаграждением – с другой. Иными словами, тот, кто работает больше и продуктивнее, совсем не обязательно получает более высокое вознаграждение. С другой стороны, поскольку заданы жесткие рамки, определяющие размер зарплаты, а круг трудовых обязанностей четко не установлен, человеку можно поручать все больше и больше видов работы без увеличения вознаграждения. Это способно оказать существенное отрица-тельное воздействие на трудовую мотивацию, привести к снижению эффективности труда и качества исполнения. В настоящее время эта проблема становится особенно серьезной, поскольку адекватная оценка индивидуального трудового вклада и обеспечение сильных трудовых стимулов для лучших работников становятся важнейшими условиями дальнейшего поступательного развития японских фирм и национальной экономики в целом.

Основной фактор, обусловливающий необходимость трансформации «Японского типа менеджмента», за-ключается в том, что в нынешнем своем варианте он перестал обеспечивать как приемлемые уровни себестоимо-сти и производительности труда, так и трудовую мотивацию работников.

Отсюда и основная задача, которую призвана решить трансформация модели управления: обеспечение новых сильных трудовых стимулов, которые в свою очередь обеспечат рост эффективности производства.

Такого рода поворот, однако, может быть успешным только в том, случае, если будут в достаточной мере учтены особенности японской социокультурной среды. Вряд ли возможно и вряд ли целесообразно разрушение всех основ традиционной модели управления фирмой, и вместе с ними ценностей укоренившихся в японском об-ществе. Несмотря на сильные импульсы к трансформации, идущие как изнутри, так и извне, «средняя» японская компания будущего все равно будет иной, нежели «средняя» американская компания, хотя в то же время она будет существенно отличаться от «средней» японской компании сегодняшнего образца.

Условия трансформации, которую предстоит пройти модели управления японской фирмой, определяет следующая «большая дилемма».

Очевидно, любая национальная экономика должна найти удовлетворительное решение проблемы «тре-угольника» уровень безработицы – уровень зарплаты (и прочих расходов на рабочую силу) – уровень себестои-мости продукции. Нетрудно видеть, что параметры эти взаимосвязаны, и улучшение какого-либо одного из них легко ведет к ухудшению другого.

Как же конкретно может быть разрешена эта диллема?

В США уровень занятости сейчас высок (т.е. уровень безработицы низок), зато действуют мощные ры-ночные силы, оказывающие понижательное давление на зарплату и в целом на рабочую силу. Главным образом это связано с высококонкурентным рынком труда и, соответственно, с большими разрывами в зарплате в зависи-мости от уровня образования, специальности и квалификации.

В Европе, при немалых межстрановых различиях, в целом просматривается такая картина: уровень зар-платы и прочих расходов на рабочую силу высок, зато уровень занятости низок (безработица высокая).

Таким образом, для США сильное понижательное давление на зарплату, а для Европы – ограничение за-нятости служат как бы средством снижения себестоимости.

Как выглядит на этом фоне Япония? Здесь ситуация наиболее парадоксальная. Высок как уровень заня-тости, так и уровень зарплаты и прочих расходов на рабочую силу. Неизбежной ценой оказывается высокая себе-стоимость продукции и услуг, которая оказывает негативное влияние на уровень жизни в стране и, как становит-ся все более очевидным, ее конкурентные позиции в мировой экономике (хотя последнее до недавнего времени не было видно невооруженным глазом, будучи скрытым высокой конкурентоспособностью весьма ограниченного круга ведущих фирм-экспортеров).

Если (а все факты говорят о том, что это действительно так) подобное решение диллемы более не явля-ется приемлемым, японские фирмы, чтобы снижать себестоимость, обеспечивая конкурентоспособность и при-быльность, должны либо сокращать занятость, либо снижать уровень зарплаты и прочих расходов на рабочую силу, либо делать и то, и другое.

В реальной жизни японские фирмы должны будут делать, и уже делают, и то, и другое. Вместе с тем есть все основания предполагать, что в японском обществе европейский уровень безработицы будет и далее рассмат-риваться как неприемлемый. Значит, упор должен быть сделан на снижение уровня расходов на оплату труда

Однако, имея в виду нынешние экономические и управленческие задачи, невозможно снижать или огра-ничивать зарплату всем «без разбора». Это не позволило бы обеспечить сколько-нибудь серьезные трудовые стимулы, необходимые ля того, чтобы придать новый импульс росту японских компаний. В нынешних условиях, по-видимому, единственным разумным решением является усиление дифференциации зарплаты при ее более тесной привязке к трудовому вкладу и квалификации каждого отдельного работника. Японским фирмам предсто-ит решать задачу формирования новой «рабочей элиты» - или страны «золотых воротничков»: людей, способных быть лидерами в осуществлении крупных концептуальных прорывов в областях технологии, организации, марке-тинга и т.д. «Золотые воротнички» (менеджеры венчурного склада, исследователи, инженеры, специалисты по информационным и финансовым технологиям и т.д.) будут получать все более высокие зарплаты и разного рода премиальные.

С другой стороны, большинство наемных работников, очевидно, будет вынуждено мириться с более же-сткими ограничениями роста зарплаты, а во многих случаях и с ее снижением. С точки зрения рыночной эконо-мики это естественный процесс, поскольку до настоящего времени затраты на рабочую силу были завышены.

Японские фирмы будут также в растущих масштабах использовать труд временных работников, занятых неполный рабочий день, и иностранную рабочую силу в целях сокращения затрат.

Будущее японской экономики во многом зависит от ее способности привести в действие следующий ме-ханизм (вероятность того, что это удастся, достаточно высока). Фирмы обеспечивают сильные стимулы для «золо-тых воротничков». «Золотые воротнички» берут на себя ведущую роль в обеспечении технологических и прочих инновационных прорывов, что ведет к росту производительности труда. Рост производительности, в сочетании с мерами по ограничению общих расходов на рабочую силу, «Прижимает» уровень цен, а по многим товарам и ус-лугам ведет к их абсолютному снижению. Это благоприятно сказывается на потреблении, несмотря на то, что уровни зарплаты стагнируют или растут незначительно. В данной связи следует заметить, что, вопреки утвер-дившейся в официальных и деловых кругах Японии точке зрения, основной проблемой национальной экономики является не дефляция, а порочный круг «низкая эффективность предприятий – высокие цены». Чтобы он был прорван, цены должны стать ниже, а не выше.

Признаки изменений японской модели управления фирмой в описанном направлении уже просматрива-ются. Вместе с тем подобный поворот не приведет к разрушению модели в целом. Вопрос заключается в том, ка-кие элементы модели останутся, а какие исчезнут.

В основе американской модели и культуры управления лежит четко определяющий все детали контракт между фирмой и наемны работником. Условия этого контракта зависят в первую очередь от ситуации на рынке труда. Эту систему можно коротко определить как «рыночный контракт».

В Европе, при всех имеющихся межстрановых различиях, модели управления испытывают сильное воз-действие идей «индустриальной демократии» и «государства благосостояния». Европейская модель и культура управления фирмой предполагают наличие сильных институциональных механизмов защиты интересов наемного работника. В этом смысле европейская модель управления фирмой основана на том или ином варианте социаль-ного контракта.

А что же Япония?

Японская модель отличается тем, что отношения между фирмой и наемным работником выходят далеко за чисто рабочие рамки – завода, офиса и т. д., так или иначе, затрагивая самые разные сферы повседневной жизни человека. Фирма оказывает своим работникам поддержку, в таких областях, как жилье, профессиональная подготовка, рекреация, спорт, обеспечение транспортных расходов. Длительный найм, система повышения зар-платы и служебного продвижения с выслугой лет и другие ключевые элементы «японского типа менеджмента» неотделимы от этой основополагающей черты. Негласные, формально не оговоренные взаимные обязательства фирмы и работника в Японии зачастую важнее связывающего их формального соглашения. В этом смысле япон-скую модель управления можно определить как основанную на неформализованном признании взаимных обяза-тельств, или, короче, как «менеджмент с неформализованными отношениями»

И хотя управление фирмами претерпевает далеко идущие изменения, сама культура «менеджмента, ос-нованного на неформализованных отношениях», не может быть отброшена в сторону и будет оказывать серьез-ное воздействие на трансформацию японского типа менеджмент в будущем.

Конкретные проявления такого воздействия весьма многообразны. Так, японским фирмам сложно сейчас и будет сложно в будущем проводить крупные единовременные сокращения персонала. Избегать мер по реструк-туризации и рационализации не удастся, но проводиться они будут более мягкими и осторожными, чем на Западе, средствами, включая специальные финансовые стимулы для уходящих работников, помощь им в поиске нового места работы и т.д.

Один из наиболее существенных вопросов, связанных с будущим японского типа менеджмента состоит в том, как эта культура «неформализованных отношений» будет уживаться с изменениями, необходимыми для по-вышения эффективности и прибыльности. Одним из ответов может стать сосуществование внутри японской кор-порации «трех миров».

Первый – это мир «золотых воротничков»: работников, обладающих глубокими специальными знаниями в стратегически важных для фирм областях и способных быть лидерами на ключевых участках ее деятельности. Этот мир будут отличать высокий уровень зарплаты и прочих доходов, высокая межорганизационная и, возмож-но, межотраслевая мобильность, быстрое служебное продвижение и динамичное развитие карьеры. «Золотые воротнички» столкнутся с довольно сильным сопротивлением внутри японских корпораций, поскольку рождение этого мира во многом бросает вызов сложившимся корпоративным ценностям и правилам поведения. С другой стороны, интернационализация и глобализация экономики помогут этому миру утвердить себя.

«Второй мир» будет в значительной мере отражать традиционные японские корпоративные ценности, со-храняя многие элементы сложившейся практики – в первую очередь ориентацию на длительный найм. Этот мир будет включать в себя значительную часть менеджеров, конторских служащих, «Синих воротничков». Неформа-лизованные отношения, основанные на презумпции длительного найма, сохранятся, но со временем будут оказы-вать менее сильное влияние на принимаемые решения. С другой стороны, система повышения зарплаты и слу-жебного продвижения с выслугой лет, очевидно, будет подвергаться эрозии. В обозримом будущем весьма вероя-тен вариант длительного найма без повышения зарплаты и служебного продвижения, основанных на выслуге лет.

И, наконец, «третий мир» (который, безусловно, существовал в японских фирмах ранее и существует те-перь) – это работники временные, занятые неполный рабочий день и т.д. В большинстве своем речь идет о ра-ботниках неквалифицированных или же низкой квалификации. Этот мир будет характеризовать все большая тру-довая мобильность (или скорее текучесть) и растущее понижательное давление на зарплату. Границы «третьего мира» будут, очевидно, расширяться.

Вышеописанная модель "трех миров» - это не просто прогноз на будущее. Уже сейчас появляется все больше признаков того, что события движется именно в этом направлении.

[БiрАтан]

сегодня 64 года с момента варварской бомбардировки Хиросимы

[kalid]

.

Изменено 29 марта, 2010 пользователем kalid

[Aza]

японцам-ничего не делать с Алтайцами.они юго восточний азиатские люди.

И корейцы тоже.

[alp-bamsi]

японцам-ничего не делать с Алтайцами.они юго восточний азиатские люди.

wiki:

По данным глоттохронологии, распад алтайского праязыка датируется приблизительно V тысячелетием до н. э. (17 совпадений в 100-словном списке Сводеша). Традиционно предполагалось деление на японо-корейскую и тюркско-монгольско-тунгусо-маньчжурскую (западноалтайскую или материковую) подсемьи. Однако более подробный лексикостастический анализ и сравнительное распределение ок. 2000 лексических изоглосс (просуммированные в Алтайском этимологическом словаре [2003]) говорят в пользу того, что алтайская семья делится скорее на 3 подсемьи:

западную (тюрко-монгольскую), распавшуюся в сер. 4-го тыс. до н. э. на тюркскую и монгольскую ветви (25 совпадений в 100-словном списке);

центральную, включающую тунгусо-маньчжурскую ветвь;

восточную (японо-корейскую), распавшуюся в сер. 3 тыс. до н. э. на корейскую и японо-рюкюскую ветви (33 совпадения в 100-словном списке). Исторические данные свидетельствуют, что до III тыс. до н. э. японо-корейцы и тунгусо-маньчжуры составляли единство, расколотое созданием глазковской культуры и королевства Кочосон. Раскол японо-корейцев произошел лишь в IV веке до н. э., когда часть из них переселилась в Японию и ассимилировав местных айнов, создала протояпонскую культуру Яёй

Однако дальнейший распад образовавшихся ветвей происходит гораздо позднее, что является одной из причин того, что некоторые учёные не признают за алтайской семьёй генетического статуса.

Тюркская ветвь — 72 % между отдельными составляющими (примерное время распада — начало н. э.);

Монгольская ветвь — 90 % (X век);

Тунгусо-маньчжурская ветвь — 65 % (IV век до н. э.);

Японо-рюкюсская ветвь — 74 % (II век до н. э.);

Корейская ветвь — 91 % (XI век).

Западные лингвисты нередко объединяют корейскую и японо-рюкюскую ветви в одну пуёскую ветвь, в которую включают также ряд мёртвых языков: древнеяпонский, древние языки Корейского полуострова (когурёский, силла, пэкче, пуё и др.)

[Aza]

[alp-bamsi]

Корейцы-китаизированные алтайцы.

[Aza]

Корейцы-китаизированные алтайцы.

Алп Бамси.

Если кореицы это алтайцы,то алтаицы по крови получаются ханьцы, вьетнамцы,тайландцы.

Этот видео говорит,что предки нынешних корейцов -Ханьцы,вьетнамцы и другие юго-вочточные народы.И есть очень даже маленький процент тунгусов ,т.е носители ген гаплогруппи N.

А монгольскии С3 не видно.

[alp-bamsi]

Алп Бамси.

Если кореицы это алтайцы,то алтаицы по крови получаются ханьцы, вьетнамцы,тайландцы.

Этот видео говорит,что предки нынешних корейцов -Ханьцы,вьетнамцы и другие юго-вочточные народы.И есть очень даже маленький процент тунгусов ,т.е носители ген гаплогруппи N.

А монгольскии С3 не видно.

По википедии у корейцев с3-11 процентов.Для народа,чья численность 80 млн согласитесь это немало.Корейцы сильно китаизированы.

С3 не только монгольская.

[Aza]

По википедии у корейцев с3-11 процентов.Для народа,чья численность 80 млн согласитесь это немало.Корейцы сильно китаизированы.

С3 не только монгольская.

Если поссмотреть на Ү хромосома корейцов там не видно С3.А если есть,то возможно они потомки монгольских воинов.На острове Жеджу сохранились монгольские лошади .

Вы сами из кореицов?

[alp-bamsi]

Если поссмотреть на Ү хромосома корейцов там не видно С3.А если есть,то возможно они потомки монгольских воинов.На острове Жеджу сохранились монгольские лошади .

Вы сами из кореицов?

Я поверю в википедию,чем в ютюб.

[Урянхаец]

Чего эти самураи ждут? У них что камикадзе нет что ли?

На весь свою радиацию хотят распространить...

[Гость Jalantos]

Япония - навсегда! Счастья и процветания японцам и пусть Япония здравствует всегда. Мне и раньше оч нравились японцы, после последней трагедии и мужественного и гордого поведения японской нации, просто восхищена ими. Надеюсь, то, что считается, что японцы родственники казахам - правда. Их поведение в этой трагедии похоже на поведение эталонных казахов. Стойкое, гордое, все ведут себя как воины. Япония Жассасын!

[Ulug Dongak oglu Tyva]

Насчет отдаленной связи через алтайские языки есть одно слово: КУРОЙ - по-японски черный, в тюрк. языках КАРА, монг. ХАР, а в манчьжурских как?

[Ulug Dongak oglu Tyva]

японские заимствования в айну:

itaya - дощатый дом <- яп. ИТАЯ 板屋

manaita - разделочная доска <- манаита　俎

menoko - девушка/девочка - me-no-ko <- яп. МЭ но КО 女の子 (заимствование эпохи Хэйан), при том, что в айну есть исконное mat-ne po; в современном японском слову МЭ но КО соответствует ОННА но КО

pukuru - мешок <- яп. ФУКУРО 袋

puri - привычка/обычай/традиция <- яп. БУРИ 振り - манера, образ действий

puta - крышка (сундука) <- яп. ФУТА 蓋

seppa - специальная такая деталь для прикрепления гарды на мече <- яп. СЭППА 切羽（вроде так）

yakura - башня, вышка <- яп. ЯГУРА 櫓

заимствования из айну в японский:

ИКИРУ 生きる - жить <- айн. ikir - поколение, нить

НАВА 縄 - веревка (священная веревка) <- айн. naw/i-naw - инау

НАУ 綯う - крутить, вертеть <- айн. naw - стружка

НОБОРУ 上る - взбираться <- айн. nupur - гора

ТОМАРУ 止まる - остановливаться <- айн. tomari - остановка в пути, бухта

ХИКАРИ 光 - сияние <- айн. peker - светлый, ясный, день - sir-peker (от этого же корня: u-e-peker - история, рассказ, разъяснение)

[Pi-mik-kwr]

Полагаю, что не так все просто.

А откуда Вы взяли Вашу версию о кольце?

Вот как трактует японский толковый словарь. Древнейшее название страны Ямато. Два иероглифа: "большой" и "гармония", что означало: земля императора Дзимму

слово Ямато записывается кандзями: 大和, т.е. это даже не атэдзи, а совершенно другое чтение приписанное к эти кандзям, если эти кандзи читать по правилам, то должно быть дай ва - "Великие Ва", что логично потому что Ва - это этноним японцев, придуманный им китайцами и само сочетание кандзи 大和 в качестве названия страны тоже было придумано китайцами.

Т.е. название Ямато явно местного, островного происхождения, приписанное к кандзям, которые оригинально, т.е. по-китайски изначально читались совсем иначе.

и мне представляется, что слово Ямато произошло именно от слова Яматай...

при этом возможны такие варианты:

1. государство Ямато - это развитие государства Яматай

2. те люди, которые основали государство Ямато просто позаимствовали старое название

Слово Яматай записывается следующими иероглифами: 邪馬台, которые на самом деле есть атэдзи, т.е. иероглифы подобранные фонетически, а само соово Yamatai - это на самом деле айнское слово, которое состоит из следующих морфем:

ya + ma + ta + i:

ya - земля (в значении "суша"),

ma - глубоко вдающаяся бухта,

ta - копать,

i - место,

т.о.: Yamatai в переводе с айну означает: Место, где суша разрезана глубоко вдающейся бухтой.

На Кюсю и сейчас есть местность, называемая Яматай и в том месте как раз море глубоко вдается в сушу.

Яматай находилось на острове Кюсю,

[Pi-mik-kwr]

японские заимствования в айну:

это очень поздние заимствования, они все сделаны уже в историческое время.

[Ньукуус]

Общие якутские и японские слова. Общих слов совсем мало:

Общих слов совсем мало:

Японский                                                           Якутский
Ися - врач                                                   Ичээн - шаман
Бакаяро - дурак                                         Акаары - дурак
Курай - черный                                          Хара - черный
Киреру - ломает                                         Кирэр - грызть
Соре де - затем                                         Уонна да - затем
Такису де - такси тоже                             Такси да - такси тоже
Хата - поле                                                 Хочо - поле
Тэн - небо                                                   Таҥара - небо
Айсё - скорбь                                              Аһыы - скорбь
Омоияри - отзычвивость                           Амарах - сердобольность
Кадан - решительность                             Хадаар - несговорчивость
Кита - север                                                Хоту - север
Уэ - верх                                                     Үөһэ - верх
Дзайнин - грешник                                     Дьайдаах - грешник
Ки - период времени                                 Кэм - период времени
Кирей - красивый                                      Кэрэ - красивый
Уреши - радость                                         Үөрүү - радость
Стэки - прекрасный                                    Үтүөкэн - прекрасный                
Йокатта - обошлось                                    Хата - обошлось
Итай - больно                                             Абытай - больно
Обойте - помнить                                         Өйдөө - помнить
Хидака Кен - Высокое небесное солнце         Күн - солнце
Kарасумa - ворон                                            Суор - ворон, Хара суор - черный ворон
Хирохиса - незаурядный ум                           Кыраҕы - зоркость
Санран - сияние                                             Сардаҥа - сияние
Саку - острый                                                   Сытыы - острый
Шун - превосходство                                       Чулуу - лучший
Тано - другой                                                    Атын - другой
Они - демон                                                      Аньыы - грех
Кугуй - лебедь                                                  Куба - лебедь
Obaa-chan — бабушка (более вежливый вариант)      Эбээкэн - бабушка
Сугой -— одна из трех превосходных степеней    Үчүгэй - хороший
Юуги (Yuugi) - танец                                                Үҥкүү - танец
Юурэй (Yuurei) - призрак, дух                                Үөр - призрак
Акачан - ребенок                                                    Оҕочоон - ребенок

[Ашина Шэни]

2 minutes ago, Ашина Шэни said:

Письмо Хубилай-хана императору Японии (1266)

Монгольский император Хубилай впервые отправил посла в Японию в 1265 году. Хроника династии Юань ("Юань ши" 元史) намекает, что то был первый раз, когда монголы узнали о Японии, или по меньшей мере первый раз, когда они узнали, что связь с ней возможна: “Во второй год [периода правления] Чжиюань юаньского Шицзу 元世祖 [Хубилая], поскольку корейский Чжо И 趙彞 и другие сказали, что со страной Япония можно выйти на связь, решено было, что можно было отправить посла”.

Два посла, Хэйдэ 黑的 и Инь Хун 殷弘, выехали с монгольского имперского двора с письмом в восьмом месяце 1266 года. Они прибыли в корейскую столицу Кандоу 江都 три месяца спустя и на следующий месяц продолжили путь с двумя проводниками. Достигнув острова Коджедо 巨濟島 в первый месяц 1267 года они замешкались в пересечении моря на японскую сторону и вернулись, не завершив свою миссию.

В восьмой месяц 1267 два тех же посла снова выехали от монгольского двора в Корею, где они доверили письмо корейскому чиновнику Бань Бу 潘阜. Бань Бу прибыл на Хакаты в первый месяц 1268 года и передал шуго 守護 Чикузена, Шони Сукейоши 少貳資能, три письма: монгольское письмо, письмо от короля Кореи и своё собственное письмо. Шуго отослал все три письма в бакуфу Камакура в следующий месяц.

В свою очередь бакуфу направило письма к имперскому двору, куда они прибыли во второй месяц 1268 года. Монгольское письмо было датировано восьмым месяцем 1266 года, годом и половиной ранее, показывая, что это было то же письмо, что несло с собой изначальное посольство. Императорский двор Японии был разделён во мнениях касательно дальнейших действий, и споры заняли большую часть второго месяца. Наконец, было принято решение не отвечать. Вместо этого двор приказал читать молитвы по всей земле, в то время как бакуфу начало укреплять защиту против вторжения.

Письмо написано на классическом китайском языке, который являлся в тогдашней Японии под властью сёгуната Камакура официальным языком. Текст письма ниже дошёл до нас в двух версиях. Первая это японская копия 13 века, сохраненная в библиотеке Тодайджи 東大寺. Вторая это текст письма, записанный в хронике династии Юань ("Юаньши" 元史). Ниже приложены текст и фото первой версии.

Фото японской копии письма 13 века

Текст японской копии письма 13 века

上天眷命大蒙古國皇帝奉書日本國王朕惟自古小國之君境土相接尚務講信修睦況我祖宗受天明命奄有區夏遐方異域畏威懷德者不可悉數朕即位之初以高麗無辜之民久瘁鋒鏑即令罷兵還其疆域反其旄倪高麗君臣感戴來朝義雖君臣歡若父子計王之君臣亦已知之高麗朕之東藩也日本密邇高麗開國以來亦時通中國至於朕躬而無一乘之使以通和好尚恐王國知之未審故特遣使持書布告朕志冀自今以往通問結好以相親睦且聖人以四海為家不相通好豈一家之理哉以至用兵夫孰所好王其圖之不宣至元三年八月日

Перевод (Кеннет Чэйз)

Favored by the decree of Highest Heaven, the emperor of the Great Mongol Nation sends this letter to the King of Japan.

Since ancient times, the sovereigns of small countries whose territories adjoined each other have taken it as their duty to cement peaceful relations by upholding good faith. How much more so [should this apply in this case], since Our ancestors received a clear mandate from Heaven and controlled all of China, and those from distant places and other regions who fear Our awesomeness and embrace Our virtue have been countless.

When We first ascended the throne, as the innocent people of Korea had long suffered from spearheads and arrowheads, We immediately disbanded the soldiers and returned their frontier fortresses and sent their old and young back [to their homes]. The Korean sovereign and subjects came to Our court to express their thanks. Although in righteousness we were sovereign and subject, we were as happy as father and son. We believe that your subjects also already know this.

Korea is Our eastern frontier, Japan is close to Korea. From the founding of your country you have also occasionally had contact with China, but to Us you have not sent even "an envoy with a single cart" to communicate friendly [intentions].

Fearing that your kingdom knows this but has not considered it [carefully], We have specially dispatched an envoy with a letter to proclaim Our intention. We hope that hereafter we will exchange greetings and establish friendly [relations] in order to have mutual affection and friendship. The sage treats all within the four seas as family; could it be the principle of a family not to mutually exchange friendly [greetings]?

As for using soldiers and weapons, who would want that?

King, consider this.

[This] does not fully express [Our meaning].

Third year of the [reign period] Zhiyuan, eighth month, [lacuna in the text] day.

По благоволению приказа Высочайшего Неба1, император Великого Монгольского государства2 шлёт это письмо королю Японии3.

С древних времен суверены малых стран, чьи территории были рядом друг с другом, расценивали как свой долг укреплять мирные отношения с помощью поддерживания доброго доверия. Куда уж более таким образом [должно это применяться в этом случае], раз предки Наши получили ясный мандат от Неба и завоевали весь Китай, и те из далеких мест и других регионов, что боятся Нашего величия и принимают Нашу добродетель, бесчисленны.

Когда впервые Мы взошли на престол, в то время как неповинный народ Кореи долго страдал от наконечников копий и стрел, Мы немедленно отправили солдат и вернули их пограничные крепости4 и отправили их старых и молодых назад [по их домам]. Корейский суверен и подданные (его) пришли к Нашему двору, чтоб выразить свою благодарность. Хотя по правде мы были сувереном и подданным, мы были счастливы как отец и сын5. Мы верим, что подданные ваши6 уже знают это.

Корея есть Наша восточная граница, Япония близка к Корее. От основания вашей страны вы также иногда имели контакт с Китем, но к Нам вы не отправили даже "посла с одной телегой"7, чтобы выразить дружественные [намерения].

Опасаясь, что ваше королевство знает это, но не обдумало это [тщательно], Мы специально отправили посла с письмом объявить Наше намерение. Мы надеемся, что в дальнейшем мы обменяемся приветствиями и установим дружественные [отношения], чтобы иметь взаимную привязанность и дружбу. Мудрец относится ко всем в пределах четырех морей как к семье; может ли быть принципом семьи не обмениваться дружественными [приветствиями]?

Что же до использования солдат и оружия, кто же захочет этого?8

Король, подумайте над этим.

[Это] не выражает полностью [Нашего значения]9.

Третий год [правления] Чжиюань, восьмой месяц, [пропуск в тексте] день*.

*последняя строка с датой Чэйзом не переведена, её я добавил на основе последней строки текста японской копии письма 13 века - чжиюань сань нянь ба юэ [.] жы 至元三年八月[.]日

Комментарий Кеннета Чэйза:

1. Эта фраза взята из Шицзин, II.I.4: "Августейшее Небо соблаговолило вам своим приказом, и вы обрели все в пределах четырех морей, и стали сувереном империи". См. James Legge, The Chinese classics, volume II: the Shoo King (Hong Kong: Hong Kong University Press, 1970 reprint), p.54. Эта и схожие фразы в этом письме являются стереотипными фразами из китайской литературной традиции и не должны восприниматься как свидетельство какой-то грандиозности с монгольской стороны.
2. Китайское Да Мэнгу го 大蒙古國 это прямой перевод монгольского Yeke Monggol Ulus - Великое Монгольское государство. Слово улус описывает политическую единицу - династию, империю или конфедерацию - с особенным вниманием к народу, составляющему её. Хубилай все ещё зовёт себя на китайском императором Великого Монгольского государства, как и прежние монгольские ханы, так как на момент написания письма в 1266 году династия Юань еще не была официально учреждена Хубилаем, произойдёт это уже в 1271 году.
3. Японский правитель назван "королём" (китайское ван 王) согласно традиционной китайской иерархии, в которой "императором" был лишь суверен Китая, а наивысший титул, на который могли рассчитывать прочие государи, был "король". Завоевав Китай, монгольский хан принял на себя роль китайского правителя и потому в этой иерархии Хубилай был "императором". Титул "король" намекает на степень подчинённости китайскому (или здесь, монгольскому) императору, но ничего более, чем степень подчинённости, которую японцы прежде принимали в их отношениях с Китаем; прямого настоящего подчинения он не подразумевает. Титул "король" здесь уважителен, или по меньшей мере приемлем, попытки унизить японского суверена здесь нет.
4. В версии этого письма в Юаньши написано "и вернули их пограничные земли".
5. Хубилай приводит здесь пример Кореи, чтобы выразить свои мирные намерения.
6. Фраза, переведенная здесь как "ваши подданные", в обеих известных версиях письма дана буквально как "суверен и подданные короля" (ван чжи цзюнь чэнь 王之君臣). Поскольку "король" это "король Японии", которому адресовано письмо, непонятно, почему письмо пишет о "суверене и его подданных".
7. Фраза из "Истории династии Хань" Бань Гу.
8. Здесь Хубилай намекает, что игнорирование его послания японским императором может привести к войне, таким образом угрожая японцам применением силы.
9. Фраза бу сюань 不宣 или бу сюань бай 不宣白 это вежливое выражение, которым заканчивали государственные письма; его можно считать стандартным формальным извинением за неспособность письма полностью выразить всё то, что хотел бы сказать автор.

 

2 minutes ago, Ашина Шэни said:

Монгольские намерения в отношении Японии

Неясно, чего монголы надеялись добиться этим письмом: доминируют две интерпретации. Первая: монголы требовали полной капитуляции. Двор и бакуфу в Японии видимо сделали вывод, что их единственным выбором было сдаться или драться, поскольку они даже не удосужились отправить ответ. С учетом репутации, которой благоволили и которую даже продвигали монголы, это довольно резонная интерпретация.

Вторая: монголы лишь запрашивали мирных отношений. Монголы в то время были завязаны в организации нового вторжения в южную Сун, с которой Япония имела выгодные экономические и культурные связи, и было также высказано мнение, что монгольской целью на деле было лишь обрубить эти связи и вынудить японцев встать на сторону монголов. Ямагучи Осаму даёт пример этой точки зрения:

"Однако, Хубилай не заметил, что страна по имени Япония была связана торговлей с Сун и [как результат] она усиливала финансы Сун. Хотя это было океаническая островная страна, её существование было достаточно значительным, что её нельзя было игнорировать, учитывая её отношения с Сун. В тот момент, когда он собирался отправиться на последнюю великую кампанию против империи Сун, было бы мудрым по меньшей мере привлечь Японию в свой лагерь" (Yamaguchi Osamu 山口修, Môko shûrai — Genkô no shijitsu no kaimei 蒙古襲来、元寇の 史実の解明‭ ‬(Монгольские вторжения — Объяснение исторических реалий юаньских агрессоров) (Tokyo: Kôfûsha, 1988), p. 47).

Если верна первая точка зрения, то никакой ответ не мог предотвратить монгольское вторжение и при этом сохранить независимость Японии. Заниматься дипломатией с монголами при таких условиях могло лишь отвлечь японцев от по-настоящему нужной задачи усилить их оборону.

Если верна вторая точка зрения, то благожелательный японский ответ мог удовлетворить монголов без значительных уступок. Разумеется, не было гарантии, что монголы не выдвинули бы новые требования к Японии позже, после того как падение южной Сун освободило бы их внимание для новых задач, но конечно же было бы предпочтительнее отсрочить это событие в надежде, что оно никогда не станет явью. В конце концов, Япония сама по себе никогда не представляла реальной угрозы монголам. На сей счёт есть интересная строка в Гочао вэньлэй 國朝文類 ("Классифицированные писания нашей династии") касательно итогового отказа от идеи планируемого третьего вторжения в Японию в правление Хубилая: "Император также сказал, что японцы никогда не вторгались [на территорию Юань], в то время как Вьетнам в открытую нарушал границу, [потому] будет правильным оставить Японию в стороне и сконцентрироваться на проблеме Вьетнама" (издание Сыбу цункань, 41/22b). Хоть Япония и была целью, она никогда не была угрозой, даже после того, как её антагонизировали.

Само письмо короткое и в какой-то мере двусмысленное. Оно угрожает применением силы, видимо в случае японского отказа отвечать, но не уточняет, какого рода ответ ожидается или каковы могут быть последствия даваемого ответа. Здесь нет ни требования подчиниться, по крайней мере касательно полного подчинения, а не формального дипломатического подчинения, ни требования, чтобы японцы покончили со своими отношениями с империей Сун. Остаётся гадать, был ли японский отказ вести переговоры правильным или нет. Чего действительно в итоге добивались монголы?

Дальнейшие контакты

Монгольские дипломатические попытки в отношении Японии не остановились на письме 1266 года. Хэйдэ и Инь Хун снова нанесли визит в Корею в одиннадцатом месяце 1268 года, и король Кореи отправил послов в Японию до конца того года. Они не несли с собой нового письма; они всё ещё запрашивали ответа на предыдущее. В этот раз имперский двор хотел отправить ответ, но этого не хотело бакуфу, и в итоге ответа не последовало. Послы взяли в плен двух островитян с Цусимы и вернулись в Корею.

Другая группа корейских послов прибыла на Цусимы в девятый месяц 1269 года. Они вернули двух островитян и представили послание из Центрального секретариата в Пекине. Текст послания не сохранился. Имперский двор приготовил наглый ответ, но на него тоже наложило вето бакуфу Камакура.

Хубилай затем решил отправить Чжао Лянби 趙良弼 на четвертую миссию в двенадцатый месяц 1269 года. Не доверяя намерениям корейцев, он приказал ему явиться в Японию лично. Он прибыл в Корею в первый месяц 1271 года, и затем в Японию в девятый месяц, видимо после прибытия письма. Снова оказалось, что японцы отказывались отвечать. Чжао Лянби вернулся в Корею с пустыми руками в первый месяц 1272 года.

Чжао Лянби вернулся в Дазайфу в третий месяц 1273 года, во главе пятого и последнего посольства. Не сумев добраться до Киото, он вернулся в Пекин в пятый месяц. На следующий год окончательно раздражённый Хубилай начал первое монгольское вторжение в Японию.

Ясно, что монголы были решительно настроены достичь своих целей прежде всего дипломатией по возможности, и лишь исчерпав все возможности в этом направлении они начали вторжение. Однако, ни одно из последующих писем не сохранилось, поэтому пролить больше счета на их намерения из этих источников не представляется возможным.

Ссылки:

фотография японской копии письма 13 века: https://commons.wikimedia.org/wiki/File:LetterFromKhubilaiToJapan1266.jpg

описание, перевод, комментарий: [Chase, Kenneth W. Mongol Intentions towards Japan in 1266: Evidence from a Mongol Letter to the Sung //Sino-Japanese Studies Journal, Vol.9:2 (1990) - р.13-17, 20-21]

 

 

[Ашина Шэни]

Just now, Ашина Шэни said:

ИЗУЧЕНИЕ ТЮРКСКОГО ЯЗЫКА В ИМПЕРИИ ТАН: КАК СЛОВАРЬ ТЮРКСКОГО ЯЗЫКА ОКАЗАЛСЯ В ХЭЙАНСКОЙ ЯПОНИИ 

По меньшей мере некоторые китайцы знали язык тюрок. Существовал тюркско-китайский словарь, доступный для серьёзных студентов, а метрика стиха некоторых произведений танской поэзии обнаруживает влияние тюркских народных песен. Тот словарь, называвшийся «Туцзюэ юй» («Тюркская речь»), сохранялся в Японии до конца IX в., а возможно и дольше.

Американский синолог Эдвард Шафер

[Schafer, Edward H. The Golden Peaches of Samarkand. A Study of T'ang Exotics - Berkeley-Los Angeles: University of California Press, 1963 - p.28, 285]

На деле, знание тюркского языка было в какой-то степени распространенным среди китайцев. Об этом также свидетельствует тот факт, что в то время существовал словарь языка древних тюрок! Этот факт передан нам Ишидой Микиносуке на основании источника Нихон коку гэндзай-сё мокуроку 日本国見在書目録, "Каталога книг в Японии", за авторством Фудзивары Сукео 藤原佐世 (891-897). Исида сообщает, что в этом каталоге книг среди словарей иностранных языков, которые не упомянуты в литературных главах Суйшу и обеих Таншу, но были с энтузиазмом привезены в Японию в конце 9 века, также указан словарь с названием Туцзюэ Юй 突厥語 ("Тюркский язык"). 

Немецкий тюрколог (китайского происхождения) Лю Маоцай

[Mau-Ts'ai, Liu. Kulturelle beziehungen zwischen den Ost-Türken (=T'u-küe) und China //Central Asiatic Journal 3.3 (1957) - p.198-199]

 

[asan-kaygy]

https://vlast.kz/avtory/26555-kazahi-i-aponcy-analiz-rodstva.html

[asan-kaygy]

https://zen.yandex.ru/media/armshistory/pogibshie-korabli-mongolov-u-beregov-iaponii-chto-nashli-arheologi-5f9d3e9e1f9f737992e6d066